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本章主要内容绩效考核结果应用的原则和常见问题绩效考核结果的具体应用一、绩效考核结果应用的原则及问题（一）绩效考核结果应用的原则以人为本，促进员工的职业发展将员工个体和组织紧密联系起来，促进共同成长统筹兼顾，为人事决策提供科学依据绩效考核与其他HRM职能的关系企业人力资源管理战略与规划组织结构工作分析计划招聘选拔录用培训开发工作评价职位变动解雇退休薪酬福利绩效考核企业文化一、绩效考核结果应用的原则及问题（二）绩效考核结果应用的常见问题•1.结果反馈不及时或没有反馈•2.与员工的切身利益结合不紧密•3.与员工培训和个人发展没有很好结合•4.结果应用方式单一•5.结果应用形式化倾向严重绩效考核结果的运用工作业绩工作态度工作能力人事决策681616招聘有效性标准492328培训计划目标5050职业发展反馈353035组织问题诊断343333%二、绩效考核结果的具体应用（一）绩效改进1.绩效改进的指导思想（1）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改进的需求是在标准比较的基础上确定的（2）是部门管理的日常工作（3）最终目的是员工现有绩效的提高二、绩效考核结果的具体应用2.基于能力的绩效改进方案明确改进理念目标设定制定行动步骤解决问题和障碍改进方案的实施明确指导者的行动（1）绩效改进的前提和理念•能力•意识和觉悟•给予他人帮助•团体分子（2）目标设定A：绩效目标由谁设定优秀绩效目标目标次序评估完成情况B：设定能力发展目标能力发展目标由谁制定员工一次可提高多少能力员工应该设定多少能力发展目标怎样选择目标怎样设定目标同绩效目标的关系评估完成情况（3）制定完成目标的行动步骤——SMART原则示例：绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售额达到200万元行动步骤：每周走访客户15次（4）解决能力发展中存在的问题和障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱知识态度技能外部障碍诊断问题举例：罗珊的“绩效诊断箱”缺乏管理知识和经验缺乏时间管理知识缺乏管理技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序喜欢技术工作，不愿放弃顾虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确工作负担过重属下员工培训不够外部用户的压力知识技能态度外部障碍解决策略及方法要点：一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。要领：知识技能态度外部障碍发展策略管理策略治疗箱－－解决策略要领（续）：安排适当的脱产培训(OFF－JT)激发其自我启发式学习(SD)在职训练（OJT）：经常给予管理辅导和鼓励增加其参加商业谈判的机会知识技能态度外部障碍讲明责任划分并选出重点分析工作要素，明确相互关系帮助认识个人潜力，分析职业发展方向检查、精简、重新组合安排其属下参加正式或非正式培训管理者充当罗珊与外界的缓冲器管理解决方法发展解决方法（5）明确指导者的行动利用能力框架传达对员工的展望倾听给予反馈信息认同更高的目标利用能力概念判断问题看清障碍确定目标制定行动步骤跟踪监控了解你的目标和行动步骤个人发展计划姓名：王军职位：销售代表部门：业务一部直接主管姓名：李丽制定计划时间：2004年3月5日有待发展的项目发展的原因目前水平期望水平发展的措施与所需的资源评估的时间客户沟通技巧与客户沟通是销售代表的主要工作，本人在这方面有较大欠缺客户沟通评估分数2.5分3.5分*参加“有效的客户沟通技巧”培训；*自己注意体会和收集客户的反馈；*与优秀的销售人员一同会见客户，观察并学习他们与客户沟通时好的做法2004年12月医疗设备专业知识销售人员需要了解较多的产品只是，而本人以前对这些方面的知识接触甚少专业知识评估分数3分4分*阅读有关的书籍，资料；*参加产品部举办的培训班；*多向他人请教2004年5月撰写销售报告销售人员需要以书面形式表达销售情况，与主管和同事交流信息销售报告评估分数3分4分*学习他人撰写的销售报告；*主管人员给予较多的指点2004年8月（6）绩效改进方案的实施条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工激励员工激励的三个基本维度需要理论马斯洛需要层次理论生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要赫茨伯格双因素理论：•人们的需要可以产生两种结果：一是激励，二是保健•1、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展•2、保健因素：公司政策监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感X、Y理论美国工业心理学家麦克雷戈提出两种对立的人性假设观点：X理论1、一般人天生厌恶工作、尽可能逃避工作2、大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚、才能使他们努力完成企业目标3、一般人宁肯被他人领导、没有抱负、怕负责任、要求安全Y理论1、人天生并不厌恶工作、且愿意寻求和承担责任2、人们能够自我指挥和自我控制3、人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力管理者影响的两种结果1、积极的结果赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励…2、消极的结果缺少指导、目标含糊、多头领导、缺乏鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平…激励方法物质激励精神激励生涯发展激励自我激励（二）薪酬奖金的分配薪酬体系工资：基本工资职等工资奖金：绩效奖金年度奖金单项奖金长效激励：股票期权累积贡献基金福利：法定福利住房补贴交通补贴……..绩效奖金的分配方式绩效加薪绩效奖金特殊绩效奖金认可计划上限=6,200元下限=4,700元5,200元工资级别：7级IIIIII≥115%15%12%9%105~114%12%9%5%91~104%9%5%076~90%000≤75%-1%-1%-1%绩效薪级5,700元IIIIII会计A原工资6000元原工资5000元会计B绩效等级=B调薪幅度5%12%6200元5600元ABCDE举例：根据绩效成绩进行工资调整案例：奖金设计公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩特点优势劣势适用于全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100奖金按比率增长100奖金现实目标挑战性目标S-曲线基本目标奖金现实目标挑战性目标•设定业绩的最低标准•大多数员工将尽全力达到目标•易于计算•无限额递增的激励机制•易于计算•鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制（阴影部分）•对支付额有上限•如果在年初就显示目标肯定无法达到，员工的进取心和士气会挫伤•存在不公平的可能性•不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施•没有明确的支付上限•难以计算•如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准（例如，超额目标并不具有挑战性）•在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素•员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的•在企业文化中，奖惩都强调公平性•极少侧重于实现超额目标•企业文化强调持续业绩改善和超额目标•对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有的挑战性研发人员项目奖金（三）员工职业发展资格等级认证改进计划与培训职业发展规划体系举例：五级双通道★★★★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级领导者管理者监督者资深专家专家骨干有经验者初做者管理通道专业通道资格等级认证的基本流程资格等级认证的三个基本环节任职资格的应用——梯队建设(四)用于职位的变动失败者*淘汰出局中坚力量*进一步提升胜任力，考虑发展关键员工*规划多重快速发展步骤，确保薪酬有足够的吸引力表现尚可者*保留原位表现满意者*考虑发展有潜力者*进一步挖掘潜力制定绩效提升计划能力强绩效差者*给予警告*提供有针对性的绩效改进措施绩效胜任力低高高中中低人才开发矩阵