第七章领导绩效

第七章领导绩效第一节领导绩效及其评估体系第二节领导绩效评估的实施第三节提升领导绩效的途径（一）领导绩效的含义绩效主要有三种典型的定义：第一种认为“绩效是结果”，指在特定时间内，由特定的工作职能或活动所创造的产出记录。第二种认为“绩效是能力”，指一种个体具有的潜在特点；第三种认为“绩效是行为”，指一套与组织或个体目标相关的行为。第一节领导绩效及其评估体系一、领导绩效的含义与特征从通俗的意义上讲，绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体，可以用公式表示为：绩效＝目标×效率即组织的目标和效率之间的乘积。从公式可以看出，绩效取决于两个因素，一是组织目标，二是工作效率。只有目标方向正确，工作效率高，才会产生高绩效。领导绩效是衡量领导者履行其职责的领导能力、领导水平、领导方法和领导艺术的综合性标准，即达成组织目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。“如果一个企业运转不灵了，我们要去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人。”——德鲁克简言之，领导绩效就是领导者在实现组织目标和履行职责方面所表现出来的行为能力、工作状态和工作的效果与成效。领导者始终是组织绩效的主要责任承担者。领导绩效如何，取决于领导者履行决策和发动职责的程度、水平和质量，主要包含三个要素：一是领导能力，即领导者的行为能力，是领导者胜任领导工作、行使权力和承担责任的基本条件，它以领导者的知识、经验和素质为基础；二是领导效率，是指已经实现的领导任务（或目标）与时间之比，即完成一定数量和质量的领导任务（或目标）的速度，它受领导者能力、工作态度、环境及追随者的积极性等条件的影响；三是领导效益，直接或间接地表现为经济效益和社会效益的多少。1.用人绩效2.决策办事绩效3.时间绩效4.整体贡献绩效（二）领导绩效的内容（三）领导绩效的特征1.目标性2.组织性3.多因性4.多维性5.动态性“三载考绩，三考黜陟幽明”。——尚书·舜典二、领导绩效评估体系考绩：考核官吏政绩；幽：昏暗；明：清白。指考核官吏政绩得失。chùzhì孔传：“黜退其幽者，升进其明者。”在西方，绩效评估开始也是关注结果（效果与成效），后逐渐转移到对工作行为的关注，评估的模型也基本上以“任务—关系绩效”双因素模型为主，既评估个体完成任务的情况（任务绩效），又评估个体在组织中的一般性行为，或工作以外的行为（关系绩效）。按照“实践是检验真理的唯一标准”的观点，我们更加重视依据实践结果（领导活动的效果与成效）来检验领导的认识与行为。绩效评估是对领导者在实现组织目标和履行其职责方面所表现出来的行为能力、工作状态和效果的科学评估。其中最为主要的是依据一定的标准及对测定对象的描述而对其效果与成效做出确认。总体上看，缺乏一套完整、精确、科学的绩效评估体系。在评估领导绩效时，主要是通过谈话考察的方式，用不确定的语言进行定性评估，群众测评仅作参考。评估结果模糊，且评估者经常会犯如下错误：一是宽厚性错误和严厉性错误。因个人感情或政治因素的影响，会扭曲评估者的判断。二是趋中性错误。评估者有意地避免给出极端评分，使所有成员均以平均或接近平均的得分结束评估，从而不能辨明谁是最佳的和谁是最差的领导者。领导绩效评估中存在的主要问题：三是首因效应错误。即受第一印象作用而产生的错误。四是近因效应错误。即用评估者记住的近期事件的影响和印象代替对领导者的完整评估，忽略了过去的历史和一贯表现，从而导致“一俊遮百丑”、“近过掩前功”的偏向。五是成见效应错误。即在过去知觉、认识的基础上对领导者产生难以改变的成见，带着有色眼镜看问题。六是晕轮（光环）效应错误。即领导者的某一突出特征像耀眼的光环一样给人留下深刻印象，使人们忽视其其他行为，从而影响对这个人的整体评价，产生以偏概全的认识现象。七是月光效应错误。月亮借助太阳而发出光辉，产生众首仰望的效应。八是马太效应错误。即《马太福音》第25章“因为凡有的，还要加给他，叫他多余；没有的，连他所有的，也要夺过来”的现象。上述任何一种错误的出现，都会导致不公正、不客观的评估。一方面不能为组织的人事决策提供有价值的评估材料；另一方面也会挫伤领导者的积极性和主动性，不利于领导绩效的提升。因此，应尽量避免此类错误的发生，当务之急就是建立有效、科学的领导绩效评估体系。一般来说，绩效考核标准的确定应遵循五个原则：明确原则、可衡量原则、导向原则、现实性原则、时间和资源限制原则。根据这些原则，有效评估的标准有三：1.绝对标准（用固定的工作行为的特质标准衡量领导者的工作绩效，通常用工作的质量、数量和时间来表示）2.相对标准（通过领导者工作绩效的相互比较确定出等级标准）3.客观标准（运用一个客观的标准来判断领导者的特质与绩效，通常在设定的评定量表上以相对基准予以定位）（一）领导绩效评估标准上述三个标准意味着，无论依据怎样的标准进行评估，都须做到：1.标准与工作相关。通过工作分析，按照领导者的实际情况和平均水平来确定评估标准，这样的标准领导者可以接受，是经过努力可以达到的，有利于最大限度地消除绩效评估过程中的执行障碍。2.标准明确、具体、规范，尽量量化。通过清晰、明确的评估程序、指标予以衡量，不能模糊不清，尽可能减少人为因素的干扰。3.标准含义清楚，便于理解和操作。4.标准统一。同类领导者只适用同一标准。评估标准的要求：（二）领导绩效评估内容1.现行领导绩效评估内容的缺陷：内容大体相同，即笼统地分为德、能、勤、绩、廉五个方面，设置不够全面、准确和科学，不能体现不同类型、不同层次领导者的基本要求，其结果是千篇一律，难以发挥绩效评估应有的作用。具体表现在：⑴真假难分，将假绩作为实绩；⑵注重短期成绩，忽视长期效益；⑶重经济发展，轻社会发展；⑷评估结果中“人情分”“关系分”比重较大；⑸内容偏失，存在以偏概全的倾向。⒉领导绩效评估的内容要求：一般来说，全方位的领导绩效评估内容应做到“六要”：一要从“硬指标”与“软任务”的成果上检验绩效；二要从个人实绩与集体实绩的区分上看待绩效；三要从局部利益与全局利益的关系上透视绩效；四要从当前和长远的结合上考核绩效；五要从客观条件与主观努力的程度上把握绩效；六要从成绩和失误的识别上洞察绩效。⒊领导绩效评估内容的系统性：是一个评事与评人、评组织与评个人有机结合的综合评价系统。总体上看，其内容包括任务绩效（工作结果）和周边绩效（工作过程中的影响因素）。具体地看，既包括领导履行组织职能的基本评估内容，又包括鼓励领导创新的动态评估内容；既包括规范领导的通用性评估内容，也包括反映领导角色差异的特殊性评估内容；既包括领导职能机关和业务主管部门规定的任期评估内容，也包括管理和服务对象的满意度评估内容；既包括定性评估内容，也包括定量评估内容。⒋领导绩效评估内容的设计原则：以通用性指标为基础，以管理职能为依据，以达成组织目标为导向，其内涵应反映领导者在领导组织成员实现组织既定战略和目标过程中所进行的投入、产出、结果及其反映出的效率、效益、公平、质量等维度。（三）领导绩效评估的方法克服缺陷应遵循的原则：既要科学化、规范化、程序化，又要切合实际，有一定的灵活性；既要坚持传统方式，又要积极探索社会评估、民意调查等新方法；既要注重上级、同级、下级的评估，又要重视基层组织成员的反映；既要重视八小时以内工作圈的考核，又要重视八小时以外生活圈、社交圈、服务圈的考核。通过定期了解情况、参与工作监督、实地察访、重大事项跟踪考察、参加民主生活会等形式，活化评估方法。目前领导绩效评估方法的缺陷：1.静态与感性，缺乏深度。偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等。2.僵化与模糊，缺乏效率和准确性。不能根据组织职能、领导职责及实际情况对评估方法进行灵活调整。绩效评估体系应建立一个完善的信息平台。在绩效测量系统中明确资料选择、收集和绩效测量的部门职责、要求和工作流程，形成组织的绩效测量管理系统和网络。计算机信息管理系统和网络可快速、及时地收集、处理资料和信息，实现过程的实时监控。鉴于资料和信息来源的多样性和广泛性，组织评估的各部门均应参与资料和信息的收集，同时通过配置合适的软、硬件以保证信息和资料能够及时得到处理、分析，以满足评估之需。这是一个通用评估指标体系，重点强调的是管理绩效和服务绩效，通过领导作用的有效发挥使组织目标得以顺利实现，并取得良好的组织效益。在各项指标中，根据领导者的不同职责，可以设定具体的二级指标。该平台的关键是指标描述的清晰化，绩效标准的具体化。（四）领导绩效评估的信息管理系统领导绩效是一个极为复杂的综合指标。单纯提高效率主要靠工作方法、管理技术、合理规范和管理艺术；但提高绩效还须战略眼光、政策水平和运筹能力，这都具模糊性和随机性，评估者又有其立场、观点、情感和价值观念。因此对领导绩效进行公正、客观和科学的评估就非常困难。所以，评估时不能将评估体系简单地等同于计算机系统，而应重点把握绩效评估体系的两个特性：“一致性”，指绩效评估体系在一定时间内，评估的结果不会因执行评估的人的不同而不同，也不会因多次、重复评估而不同，即具有一定的再现性和重复性。绩效评估体系的可靠性应表现为其能确保评估结果符合客观事实和规律。“敏感性”，指评估标准、内容、程序、方法和计算机信息管理系统能对组织内外部的变化产生显著反应，以及时提醒领导者做出判断和决策，不能反应迟钝或滞后；同时组织须有足够的灵活性，及时修正评估内容和方法。（一）评估领导活动的客观尺度（二）提高领导水平的强大动力（三）选用领导者的科学依据（四）监督领导者履职的重要手段三、领导绩效评估的作用（一）科学系统原则（二）客观公正原则（三）民主公开原则（四）贡献为主原则第二节领导绩效评估的实施一、领导绩效评估的原则（一）准备1.思想准备2.组织准备3.技术准备（二）评议（三）分析（四）反馈（五）审定（六）存档二、领导绩效评估的程序（一）目标对比法（二）组织考察法（三）群众评议法（四）自我述职法（五）统计分析法三、领导绩效评估的方法领导活动是一个组织在开放环境中的运动过程，涉及面很广，影响领导绩效的因素很多，就主要的而言，可以概括为主体（指领导者本身的状况）、群体（这里是就领导班子的状况而言）、目标、组织（这里指的是人、财、物的组合方式）四个因素，其中主体和群体是硬性因素，目标和组织是软性因素。第三节提升领导绩效的途径一、领导绩效的影响因素（一）主体因素（品质风格能力魅力等）传统管理者特征高绩效领导者特征管理创新复制起源维持发展集中于系统和结构集中于人依赖控制激发信任短视远视询问如何和何时询问什么和为什么关注基本情况关注整体模仿首创接受地位挑战地位正确的做事做正确的事（二）群体因素“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”领导班子内各成员之间是否合理结合，是影响领导者绩效的重要因素。如果班子内部相互扯皮、内耗丛生，不能形成集体力量，就很难对被领导者及客观环境施加有效的影响。主要关系：党政；正副职焦点：“谁说了算”？说了算，既体现人的价值，又与名、权、利紧密相关。处理原则：大局为重，团结为重，调动积极性为重。个人态度:“超脱”、“淡泊”领导班子内部的主要关系及其处理：“这个领域内的自由只能是：社会化的人，联合起来的生产者，将合理地调节他们和自然之间的物质交换，把它置于他们的共同控制之下，而不让它作为盲目的力量来统治自己；靠消耗最小的力量，在最无愧于和最适合于他们的人类本性的条件下进行这种物质交换。”——马克思（三）目标因素（引导、凝聚、激励作用）（四）组织因素（群众及其组织、利益实现）（一）树立领导角色意识（二）提高领导能力1.高明的组织能力2.知人善任的用人能力3.应对矛盾的协调能力4.勇于开拓的创新能力5.得体的表达能力和较强的“外交”能力（三）改善领导行为和领导风格（四）规划远景目标（五）创建学习型组织二、提升领导绩效的途径