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流程四：科学的绩效评估不是简单给个考评结果；评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将绩效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果本身。重要的不是学习，而是行动。--《犹太法典》重要的不是测量和考核，而是改进工作。--《企业行动纲领》迈克尔.哈默主题目录绩效评价方法的分类比较法量表法目标管理法描述法各种绩效评价方法的比较和选择绩效评估方法常用方法分类主观评估方法客观评估方法简单分级法成对比较法硬性分配法量表法，如：行为对照法等级鉴定法关键事件法等综合评估方法目标管理法关键业绩指标法平衡计分卡法每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的几个基本原则，选择合适的考核方法。从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛绩效评价方法的分类相对评价方法：比较法，根据评价对象群体内部的相互比较做出评价，人与人之间进行比较。绝对评价方法：是按照统一的标准尺度衡量相同任职的员工的绩效。——量表法（人与客观标准相比较）——目标管理法（人与目标相比较）描述法（用文字概括绩效，做出综合评价）比较法将评价对象按照一定标准进行相互比较，确定各自工作绩效的相对水平。简便易行，便于理解。但是，着眼于整体印象，缺乏细致分析，强制排序而产生心理压力。常用的比较法有排序法、一一对比法和人物比较法、强制分配法。比较法—排序法排序法是将员工按照工作绩效从好到坏的顺序进行排列，优点是设计和应用成本低，使用容易，能够有效避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向。但是，存在以下缺点：缺乏客观标准，无法将评价手段于企业战略相联系，不够细致具体，不易提出整改建议和辅导，主观性随意性强，容易产生争议，可能造成盲目攀比和恶性竞争。具体做法有直接排序和交替排序。排序法1、简单排序法123n2、交错排序法1n2n-1排序法优点简单、成本低廉缺点人不宜多难以得出绝对评价（只有主管判断,没有客观依据；缺乏精确的量化评价标准）导致员工之间的关系紧张比较法--一一对比法一一对比法，将所有对象一一进行相互比较，比排序法更为准确可靠，能够避免宽大化、中心化和严格化倾向，设计和使用容易。缺点是缺乏客观标准，无法于组织战略目标挂钩，主观倾向性强，工作量很大，随着比较人员的增加，相互之间的可比性较差。成对比较法被比较者1被比较者2得分被比较者2张三李四王五赵六刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。成对比较法优点准确度高缺点人不宜多难以得出绝对评价有可能循环比较法--人物比较法人物比较法，是确定典型人物，为绩效标准，将其他员工与之比较，确定适当的绩效成绩。优点是能够避免宽大化、中心化和严格化等倾向，设计和使用成本低，典型人物具有激励作用。但是，标准人物的挑选很难，无法于组织战略相联系，不能发现细节问题，带有主观评价色彩。比较法—强制分配法强制分配法，根据正态分布规律，将评价群体强制分成若干等级，比例相对固定，根据对象绩效将其划分为某以等级。优点是能够避免宽大化、中心化和严格化等倾向，设计使用成本低。但是，同样无法于组织战略相联系，评价等级间差异内涵不清，主观性强。问题，评估对象的绝对分数与相对等级不一致，怎么办？不同的评价对象群体（部门、班组）的业绩水平不一样，是否也使用同样的强制比例？硬性分配法强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图5%20%50%20%5%不合适低于一般一般高于一般杰出频率应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配，使各个等级之间的差别具有充分的激励效果由每个部门的每个员工根据一定的绩效考核标准，对自己以外的所有其它员工进行评分去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均得分将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价得分，根据评价等级划分要求进行等级的划分根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个等级分配的奖金金额，进行奖金分配是否有必要进行硬性分配法考核？探讨只有找出优秀和绩效不好的员工，才能起到激励先进、推动改进的作用。否则，业绩好的员工认为干好干坏一个样，不再努力工作；业绩差的员工认为可以滥竽充数，结果导致部门整体业绩下降。没有比例限制容易造成评价流于形式，成为“大锅饭”。从客观上讲，员工工作表现的确有优、良、中、差之分。在理性角度看，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布”。即使最优秀的人聚集在一起，工作成绩还是有一定区分的。HAY专家承认，即使在西方，管理最棘手的问题之一也是绩效评价，而“比例控制”一直是管理者的一个管理工具。探讨硬性分配法优点:强制分区，避免偏松偏紧和趋中现象；刺激性强，优胜劣汰；等级清晰，操作简便。缺点：团队合理问题结果公正性的问题（部门优秀性）管理者执行的问题（被考核者的接受、考核者的心理）考核结果的运用关键词：企业文化导向案例分析：GE的活力曲线（见案例）海尔的“三工并存，动态转换”量表法根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的评价方法。构建指标体系，确定指标数量，名称，规定指标定义，确定各项指标的分数权重，划分指标标志和标度，细化评价标准。优点是评价结果客观准确，可以进行横向比较。缺点是设计难度较大，成本较高，评价指标繁琐，解释复杂，不适合对未来进行推断和预测。量表法归类表所使用评价尺度的类型绩效评价方法名称非定义式的评价尺度图示量表法、等级择一法定义式的评价尺度行为导向型量表行为锚定量表法、混合标准量表结果导向型量表法无单纯运用此法的量表综合运用以上两者综合尺度量表法其他行为对照法、行为观察量表法图式量表法在示意图的基础上使用非定义式的评价尺度，一般会随量表附有各个评价因素的定义。同时规定最终得分和档次的对应关系。评价要素得分情况事实依据专业知识3024181260计划能力15129630沟通能力1086420S：极优A：优B：良C：中D：差最终得分：62S》80分A:65~79B:49~64C:33~48D:16~32最终档次：SABCD等级择一法评价对象部门评价者评价日期评价指标权重％优秀（5）良好（4）满意（3）尚可（2）不满意（1）得分工作数量20工作质量30专业知识30合作精神20评语总分等级择一法评价尺度评价指标优异优秀值得赞扬合理欠缺专业知识54321沟通能力54321判断能力54321管理技能54321工作质量54321团队合作54321人际关系54321主动性54321创造性54321解决问题能力54321注意：这两张表有什么差别？行为锚定法是量表法与关键事件法相结合的产物。使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每一个评价指标的标志，使用时先确定评价对象的典型行为，然后据以确定其相应的分数，可以加总求和计算最终得分。比较精确客观，但是设计较为复杂费事。混合标准量表法将所有评价指标的各级标度混在一起随机排列，对每一个行为锚定物都做出“高于”“等于”或“低于”的评价。这样，有助于保证评价的真实准确性，防治作弊行为和随意评价的倾向。对以下评价巡警的行为逐条进行评价，根据该巡警的行为是“高于”“等于”或“低于”的实际情况，选择“＋”“0”“－”来表示。行为有时紧张，但并不影响他发挥职责。尽管有时工作繁忙，制服略有不整，但大多数时间穿戴整齐。工作报告良好，但偶尔需要深入或条理化。令人满意地执行任务，让上司感到放心。工作报告对于破案并无用处，材料重复凌乱。问题：如何处理分数？计算结果？综合尺度量表法将结果导向量表与行为导向量表相结合，既能有效引导员工行为，也能对结果进行直接控制。综合尺度量表法举例要素名称协作性职位等级中层管理人员职位类别职能管理要素定义：在工作中是否能够充分认识本部门在工作流程中所扮演的角色，考虑别人的处境，主动承担责任，协助上级、同事做好工作等级定义评分S正确认识本部门在流程中所扮演的角色，合作性很强，自发主动地配合其他部门的工作，积极推动公司总体工作的顺利进行20A愿意与其他部门合作，在其他部门需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证公司总体工作的进展16B大体上能够按规定配合其他部门的工作，基本上能够保证公司总体工作的正常进行12C有时候有不配合其他部门工作的现象，存在部门本位主义倾向，导致公司总体工作受到困难8D根本不与其他部门沟通协调，经常发生冲突，导致公司总体工作陷入僵局4行为对照表法描述员工的工作行为，并设定相应分数，将员工的实际行为与表中描述进行对照，找出准确描述该员工行为的例句。优点是简便易行，使用方便，具体细致准确，可以进行员工之间的横向比较，评价标准与工作内容高度相关，效度比较高。缺点是设计难度大，成本高，能够发现一般性问题，但不适合对员工提供建议、反馈合指导。行为对照表法举例评价项目项目计分评价选择懒惰－2对自己的工作十分熟练＋3行动迟钝－1值得信赖＋3语言粗俗－1态度和蔼可亲＋1人际关系良好＋2行为观察量表法分设各个评价项目给出一系列有关的有效行为，评价者根据所观察到的行为频率，选择相应的答案，实际上是图示量表法和行为导向量表法的结合。优点是观察行为都是客观的，观察频率可以定量处理，因此可以横向比较员工的行为绩效。缺点是设计较为复杂，评价者容易产生趋中倾向，只适用于行为比较简单、稳定重复性高的工作。行为观察量表法举例评价项目：工作的可靠性有效地管理工作时间。几乎没有12345几乎总是能够及时地符合项目的截止时间要求几乎没有12345几乎总是必要时帮助其他员工的工作以符合项目的期限要求。几乎没有12345几乎总是必要时情愿推迟加班并在周末加班工作几乎没有12345几乎总是预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题。几乎没有12345几乎总是目标管理法的含义目标管理是确定目标责任主体，经过上下级充分协商，确定工作目标，进而计划落实，按照一定周期对目标实施进行监控管理，实行动态考核，根据目标完成情况进行奖酬激励。目标管理法的步骤确定组织目标确定部门目标确定个人目标实施目标目标绩效评价提供反馈意见目标管理实施的难点目标设定需要准确预测，难度适当目标制定过程时间较长上下级在商定目标问题上常有分歧可能忽视目标实施的适当手段和途径对于影响目标的具体原因缺乏分析需要动态管理，适当调整目标和计划容易产生短期行为，应当兼顾长远对于目标绩效，应当以目标达成率为主，兼顾目标难度和可控性做适当调整描述法描述法是对评价对象的绩效，从多个角度进行文字上的描述和评价，属于定性方法。设计和使用简单方便，成本适中，应用广泛，适合对任何人的单独评价。但是，缺乏统一的标准，难以对多个评价对象进行客观、公正的比较，因而不适用于评价性评价，而较为适用于发展性评价。描述法的类型根据记录的内容不同，主要有：工作能力记录法态度记录法工作业绩记录法指导记录法关键事件记录法几种绩效评价方法的比较绩效评价方法评价标准成本最小化员工开发（提供反馈指导分配奖金发展机会有效性（避免评价错误）鉴定法一般不确定差不确定排序法好差差/一般一般强制分配法好差差/一般一般等级鉴定法好一般一般一般行为对照表一般一般好/一般好行为锚定法一般好好好目标管理法差非常好差非常好如何选择恰当的绩效评价方法绩效评价的目的员工工作性质与特点，工作特征主要表现在三个方面：工作的独立性程度工作的程序化程度工作环境的变动和影响程度绩效考评方法本身的特点开发和实施绩效考评方法的成本费用绩效评估常见误区光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属；宽容化/严格化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严