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第四章绩效管理2014年人力资源管理师（一级）中国企业最大的管理黑洞——绩效管理中国企业家的最大困惑——员工没有绩效执行力绩效管理是管理者心中永远的痛。摩托罗拉的观点1.企业=产品+服务2.企业管理=人力资源管理3.人力资源管理＝绩效管理执行力的两个最重要特征高低高低战略的质量如何知道？执行的力度如何确保？没有绩效管理就没有战略的执行！职位分析/招募甄选绩效管理/培训开发全面报酬/员工关系外部影响因素社区文化竞争经济行业特点劳动力市场法律/管制政治资源可获得性社会技术内部影响因素经营战略公司价值观成本文化人力资源战略使命组织结构资源股东期望全面报酬哲学愿景使命人力资源战略组织绩效衡量指标组织绩效目标经营战略组织结构核心能力组织战略什么是绩效管理？绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段以及过程。它是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同时也是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。绩效管理对组织的贡献使组织目标、对员工的期望以及工作标准变得更加清晰。强化员工完成工作的动力和自信心。使管理者更好地了解下属，改善上下级关系。强化员工自我感知与自我开发，使他们变得更加胜任。使管理活动更加公平和适宜，使组织避免陷入诉讼风险。使组织更好、更及时地将不同绩效的员工区分开来，从而采取相应的行动。使组织变革变得更加容易。不良绩效管理的潜在损害1.打击员工工作积极性，损伤员工自尊心。2.员工产生工作倦怠感，工作满意度下降，人员流动率上升。3.损害组织内各种人际关系。4.对管理人员的资源产生不合理的需求，浪费组织的时间和金钱。5.增加受到起诉的风险。绩效考核与绩效管理的差异内容绩效考核(PerformanceAppraisal)绩效管理(PerformanceManagement)关注点结果结果和过程着眼点事后控制事前沟通、事中控制、事后提高时间维度过去过去、现在、未来管理重点控制控制与激励管理者的角色裁判、法官、警察教练、导师沟通与参与上级控制、下级服从、废话少说全面沟通、全体参与、协商一致表现形式秋后算帐、论功行赏、家法伺候齐心协力、排除万难、走向胜利三重目的：绩效管理的用途战略目的开发目的管理目的绩效管理的周期（四个阶段）1、绩效计划(P)活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标以及行动计划。时间：新绩效周期开始时公司战略2、绩效监控(D)活动：观察、记录、总结绩效；提供反馈；就相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议。时间：整个绩效周期内。3、绩效评价(C)活动：根据所定绩效标准和绩效目标评价员工的工作绩效。时间：绩效周期结束时。4、绩效反馈(A)活动：上级就绩效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计划。时间：绩效周期结束时。为什么需要绩效管理？组织的需要将组织目标有效分解到各业务单位和每位员工。监控目标达成过程，避免目标落空。有效利用人力资源，避免人浮于事。管理者的需要将组织目标传递到到团队，分解到个人，以确保所属员工的工作行为和努力方向与组织目标保持一致。有机会告诉员工上级对他们工作的期望。员工的需要个人的价值和能力得到公正的评价和认可。个人能力得到提升，职业生涯顺利发展。绩效管理对组织的贡献强化员工完成工作的动力。增强员工的自尊心。使管理者更好地了解下属。使工作的定义及其标准更加清晰。强化员工的自我感知与自我开发。使管理活动更加公平和适宜。使组织目标变得更加清晰。使员工变得更加胜任。使组织能够更好地免予被诉讼。使组织能够更好更及时地区分开绩效好和绩效差的员工。使管理者对员工绩效的看法能够更加清晰地传递给员工。使组织变革变得更加容易。不良绩效管理体系可能给带来的损害1.增加人员流动率。2.使用错误的或者带有误导性的信息。3.损伤员工的自尊心。4.浪费组织的时间和金钱。5.损害人际关系。6.削弱完成工作任务的动力。7.员工产生工作倦怠感，工作满意度下降。8.增加受到起诉的风险。9.对管理人员的资源产生不合理的需求。10.绩效标准以及绩效等级评价结果不稳定、不公平。11.产生偏见。12.绩效评价等级体系不清晰。绩效考核中需要回答的五大核心问题考核什么？（关键绩效领域/关键成功要素）怎么考核？（关键绩效指标）谁来考核？（绩效考核主体）何时考核？（绩效考核周期）为何考核？（绩效考核目的）高绩效员工队伍（HPW）的培育绩效管理体系组织管理者员工对高绩效的态度•个人可定的努力程度•组织承诺度•与工作的匹配性•掌握必要的资源•团队的力量•工作满意度•离职意向绩效文化管理者－员工交互作用正规的绩效审核非正式的反馈日常工作工作机会员工个人的绩效CorporateExecutiveBoard，2002有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程。绩效管理是一个循环过程：结果+过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。管理者为什么需要绩效管理组织目标的牵引与传递。组织目标的分解与责任承担。沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理绩效管理体系与激励机制概述没有考核就没有管理想获得什么就考核什么鼓励什么行为就奖励什么行为(杜绝鼓励A行为却奖励B行为）人们可以不做你倡导的，但不会不做你考核的。奖励容易，处罚比较难高层给中层打分低；中层领导力差。没有考核，不能发现更多的问题。大家明确问题在哪每个月都考核，没有奖罚。考核没有与奖罚挂钩，不留于形式。人力资源部想做好，但是老板因为认识问题对HRD的支持不够。指标制定要得到相关部门认同。否则后续矛盾。——让各个部门的人员（管理者）参与进来。领导对企业的理念影响非常大。小企业是老板左右人事工作。元老级员工——评估过程中，高层占很大比重，人力资源部门应该具备做好的能力；角色转换考核指标多，让员工相互选。绩效是什么？•“绩效就是利润”•“绩效就是规模”•“绩效就是企业可持续发展的能力”•…•“绩效是个人工作的成果”•“绩效是个人工作的行为”•“绩效是个人表现出来的素质”•……•任务绩效•情景绩效绩效考核与绩效管理绩效考核是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。组织的驱动力粗放管理纪律管理绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统总体设计第二单元绩效考评指标体系设计第三单元绩效管理运作体系设计第四单元绩效考评结果应用体系设计第五单元绩效管理系统的诊断与维护第二节平衡计分卡的设计与应用第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统总体设计第二单元绩效考评指标体系设计第三单元绩效管理运作体系设计第四单元绩效考评结果应用体系设计第五单元绩效管理系统的诊断与维护第一单元绩效管理系统总体设计知识要求一、绩效管理系统的组成要素与运行方式（一）组成要素1、考评者与被考评者2、绩效指标3、考评程序和方法4、考评结果（二）运行方式绩效管理系统的结构方式是横向分工、纵向分解。横向分工是绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，由绩效考评具体体现。纵向分解是指层层落实战略目标，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。二、战略绩效管理的内涵与特点P323——325能力要求一、企业绩效管理系统的结构设计绩效指标体系考评运作体系结果反馈体系二、具体步骤前期准备工作指标体系设计绩效管理运作体系设计绩效考评结果反馈体系设计制定绩效管理制度三、战略性绩效管理系统模型的构建P327——328第二单元：绩效考评指标体系设计知识要求：一、经济增加值经济增加值是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。4M:评价指标（Measurement）理论体系(Mind-set)激励制度(Motivation)管理体系（Management）二、绩效棱镜(一)含义利益相关者满意、利益相关者、贡献、战略、流程和能力(二)原理绩效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视角(三)绩效棱镜设计（一）利益相关者满意（二）利益相关者贡献（三）战略（四）流程（五）能力能力要求一、关键绩效指标体系设计(一)战略地图企业如何创造价值从平衡计分卡角度支撑与价值传递的方向。(二)任务分工矩阵完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。分解企业的KPI通用战略地图财务层面生产率战略收入增长战略长期股东价值改善成本结构增加收入机会客户层面客户价值主张价格内部流程层面运营管理流程产生和交付产品和服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创新流程创造新产品和服务的流程法规和社会流程改善社区和环境的流程学习成长层面人力资本信息资本组织资本提高资产利用率提高客户价值服务伙伴关系功能选择可用性质量品牌产品/服务特征关系形象技能/知识/价值观创造协同关系战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造准备度系统/数据库/网络文化/领导力/协调一致/团结工作++平衡计分卡：从战略到行动图战略地图衡量指标目标值战略行动计划客户满意度上升生产周期缩短员工战略技能提高……每一项战略行动计划都必须包括以一下元素：•行动发起者•日程•资源•预算平衡计分卡：从战略到行动图举例战略目的(Objectives)绩效指标(Measures)目标值(Targets)行动计划(Initiatives)增加客源盈利客户数量比上年度增加50%－－－加强全球销售网络跨国项目的数量比上年度增加10个－－－提高客户满意度客户投诉量准时到货率客户流失率不超过10宗不低于95%比上年度减少50%－－－－－－－－－(三)目标分解鱼骨图管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面（5M1E）(四)确定关键绩效指标原则SMART原则：明确性、可测性、可达成、相关性、时限性(五)关键绩效指标的内容包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期(六)关键绩效指标的分解企业、部门、班组、岗位年度、季度KPI二、岗位职责指标的设计岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。工作说明书PRI——PositionResponsibilityIndicator三、工作态度指标的设计工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。（WAI）态度考评与其他考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令。WAI——WorkAttitudeIndicator四、岗位胜任特征指标的设计岗位胜任特征指标（PCI）是针对员工成完成本岗位的工作任务，所应当具备的或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。PCI——PositionCompetencyIndicator五、否决指标（NNI）是根据