第三章非系统的绩效考核技术

第三章非系统的绩效考核技术非系统的绩效考核技术的步骤以业绩报告为基础进行的绩效考核以员工比较系统为基础进行的绩效考核以个人绩效合约为基础进行的绩效考核以特殊事件为基础进行的绩效考核360度绩效考核法一、非系统的绩效考核技术的步骤全体人员的认可评估工具的选择原则实用节约成本工作特征；选择评定者考核频率考核的公平性1.全体人员的认可领导直线经理员工2.评估工具的选择原则实用节约成本工作特征3.选择评定者直接上级自我评估同事小组下属顾客4.考核频率由工作性质和考核目的而定月季度年5.考核的公平性公平是人的基本愿望(不患寡而患不均)公平是一个相对概念：自己与他人之比公平受到主观的影响较大公平原则标准一致程序公平结果公平二、以业绩报告为基础进行的绩效考核报告法:通过写报告的方式对自己工作进总结存在的问题过高估计自己的成绩将没有完成任务的原因推给外界三、以员工比较系统为基础进行的绩效考核排序法两两对比法强制分配法图尺度评价法行为锚定等级评定1.排序法排序法的定义排序法的优缺点排序法的方法1.1排序法的定义要求考核者对被考核者按某一标准从优到劣排序,一般不允许并列,对排序进行统计,然后确定每个被考核者的考核等级.1.2排序法的优缺点克服老好人思想(特别是不允许并列排队时)克服了打分的模糊性挑起群众斗群众排序有时不公平排队在前:绩效好,领导,人缘好排在后面:绩效不好,人缘差,新来的1.3排序法的方法总体排序交替排序法两两对比法总体排序法姓名排序张三3李四2王五5刘六1赵七4根据某些工作绩效评价要素将员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。操作：▪将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来▪在每种要素上，挑出表现最好和最差的员工▪在剩下的员工中挑出最好和最差，以此类推最大的缺点：无法给出一个综合指标交替排序法交替排序法的工作绩效评价等级评价所要依据的考评要素：______________________例如，针对你所要评价的每一种要素，将所有20名员工的姓名都列举出来。将工作绩效评价最高的员工姓名列在第1行的位置上；将评价最低的员工姓名列在第20行的位置上。然后将次最好的员工姓名列在第2行的位置上；将次最差的员工列在第19行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的员工都被排列出来。评价等级最高的员工1.___________________________11.___________________________2.___________________________12.___________________________3.___________________________13.___________________________4.___________________________14.___________________________5.___________________________15.___________________________6.___________________________16.___________________________7.___________________________17.___________________________8.___________________________18.___________________________9.___________________________19.___________________________10.__________________________20.___________________________评价等级最低的员工2.两两对比法张三和李四,你认为谁表现得更好?张三概率统计比较的人不能太多N*(N-1)/28个人就得比28次分项对比法与此相对应比较对象甲乙丙丁戊甲++--乙----丙-+++丁++--戊++-+根据每一个特定指标空格内所得“+”的个数排序乙为最好注：+：好于；-：差于3.强制分配法按正态分布确定各个部门各个考核级别的名额常用的方法,通常与其他方法使用没有标准可能会出现的问题轮流坐庄问题找不出较差的人应贯彻从部门到个人的原则正态分布考核结果没达到要求（20％）达到要求（60％）超过要求（20％）GE的活力曲线A类B类C类活力最高的20％有活力的70％活力最低的10％4.图尺度评价法（graphicratingscale）列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。在评价时，首先针对每个员工对每个要素打分，然后将所有分值相加，得到最终的评价结果。当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。用评定量表按每一品质评价该工人A衣着和仪表5--4--3--2--1--5=优秀你所知道的最好的工人B自信心5--4--3--2--1--4-良好满足所有的工作标准，C可靠程度5--4--3--2--1--并超过一些标准D态度5--4--3--2--1--3=中等满足所有的工作标准E合作5--4--3--2--1--2=需要改进某些地方需要改进F知识5--4--3--2--1--1=不令人满意不可接受5.行为锚定等级评定（behaviorallyanchoredratingscale,BARS）关于特别优秀的和特别劣等的行为表现叙述加以等级化，从而将描述性关键事件法和量化的等级评价法的优点结合起来行为锚定等级评定举例对海军招募人员的绩效评估获取大量海军招募人员工作的关键事件将所有关键事件归纳出若干种评价要素：知识判断能力；人际说服能力；观察能力；沟通能力等等对绩效要素的内容加以明确界定对每个要素中的关键事件进行评定（从特别优秀——特别劣等的，通常有7-9级）建立评价体系行为锚定等价评价法的优点对工作绩效的计量更为精确，评价表中涵盖了该工作的具体行为表现，职责和义务工作绩效评价标准更为明确，等级尺度上的关键事件使评价者能清楚地理解“非常好”和“比较好”之间的区别具有良好的反馈功能，关键事件可以使评价人更有效地向被评价人进行反馈各种工作绩效评价要素之间有着较强的独立性。将所搜集的关键事件分入各个绩效要素中具有较好的评分者信度四、以个人绩效合约为基础进行的绩效考核绩效合约又称个人绩效合同PersonalPerformanceContract：PPC简单地说，PPC是指雇员与其经理签订的书面协议，记录在一段具体的时间内必须取得的成绩，而所取得的成绩应该对雇员和公司都有利绩效合约的样本格式必备要素（栏目）：主要工作职责目标行动计划潜在障碍/需要的资源权重结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充检查经理的考核指标是否在下属中得到承担，进一步分解检查同级别员工的标准是否统一理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果组织机构图各部门工作使命公司高层管理制定人力资源部协助岗位工作职责界定关键绩效指标选择工作目标设定分配权重检查内部一致性根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重关键目标所需信息参与人绩效合同设计流程人力资源部协助主管经理确定受约人认同公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部执行五、以特殊事件为基础进行的绩效考核：关键事件法关键事件法：记录极为成功和极为失败的事。优点：缺点：－观察客观－耗时－说服力强－人者见人，智者见智－可作素材－激化矛盾关键事件法举例行为者：张东行为发生时间：2003／5／20地点：公司车间观察者：柯永波事件发生过程及现象：5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤分离去。张东未对该事件作任何表示和处理，开车离开了公司。行为者的行为结果：未能及时、正确处理事件。记录者：柯永波记录时间：2003／5／20关键事件法举例行为者：黄华行为发生时间：2003／5／20地点：公司车间观察者：柯永波事件发生过程及现象：5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤分离去。黄华拆开其中一箱胶带，立即进行研究和分析，工作至很晚，找出了产品不合格的原因。行为者的行为结果：次日，黄华指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，并使公司的经济损失降到最小。记录者：柯永波记录时间：2003／5／20六、360度考核被考核者上级下级同级同事顾客360度考核同事：他们与被评价者是朋友关系可能造成评价的偏差如果被用着管理决策的依据，评价者和被评价者都感到不太舒服。缺点是成本较高下属：赋予了下属雇员超过他们上级管理者的权力，因而这会使管理者陷入困境。采取匿名的方式，并且至少要有3名雇员对同一管理人员进行评价被评价本人会导致个人夸大对自己所作绩效的评价如果评价的结果在加薪方面，必然有充分的理由夸大自己的绩效将不良绩效归咎于外部因素的倾向顾客：在下列两种情况下是最适合让顾客来评价雇员绩效的做法的。雇员所从事的工作需要其直接为顾客提供服务通过收集信息来了解顾客希望得到什么样的产品或服务时360度考核的优点综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息信息质量可靠通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识360度考核的缺点员工可能会相互串连起来集体作弊来自不同方面的意见可能会发生冲突在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手考核标准设计较复杂考核周期较长