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1PerformanceAppraisalAndCompensationalPrograms第九章绩效奖励2主要内容绩效奖励计划内涵绩效奖励的基本原理绩效奖励计划的类型3重点和难点•本章要点:1.绩效奖励计划的特点及其实施要点；2.短期、个人、群体绩效奖励计划的特点、种类及其适用范围；•本章难点:1.长期绩效奖励计划2.股票所有权计划及其在中国企业中的应用4案例一：某培训公司对员工实施绩效挂钩的薪酬方案。最早实施的第一种方案是基薪+奖励的模式。具体而言，基薪约为1500～2000元，员工每月招商数指标为30家客户；超过指标，按每家客户奖励50元的标准发放奖励；如果达不到30家，则无奖励也不扣薪。为激发员工的积极性，该公司管理层后又推出第二种绩效薪酬方案，即低基薪+高提成。具体而言，基薪一律降为500元，另外，员工每招商一家客户，奖励100元，上不封顶。试问，上述两种方案孰优孰劣？？？5分析：按第一种方案，如果员工的招商数达到30家客户，则其总收入为1500-2000元；如果达到40家客户，则其收入大致在2000-2500元。也就是说，如果员工的招商数达不到30家客户，则只能得到基薪数即1500-2000元。这一方案的“弊端”在于，通常情况下，水准较低或初入此行的员工更关注基薪数，并可能由此而降低争取更多客户数的“进取心”。第二种方案，如果员工招商数达到30家客户，由其收入为500元+3000元=3500元，这就比第一种方案的收入增加了许多；假如招商数达到40家，这应说是颇诱人的数字了。但问题的症结在于，如果员工的招商数达不到30家客户，那么，或者是员工招商数在10--15家客户之间，则其收入基本与第一种方案持平；或者员工的招商能力只能做到5家客户，则问题凸现，即员工收入只有1000元。6总的看来，第二种方案似乎更突出优胜劣汰的特点，但也隐藏着许多问题，比如可变薪酬部分易受诸多外部因素的影响，一是推广项目本身的影响；二是外界接受程度的影响；三是受定价策略的影响；四是受培训师资因素的影响。因此，不能简单也对上述二种方案做出孰优孰劣的结论。其实，企业在转嫁经营风险的同时，也给自身带来了更多的风险。比如，员工流失的原因，即可能是外部因素导致其业绩不佳和收入不高，也可能是员工自我感觉良好而欲另谋高就或自行创业。总之，仔细研究上述案例之后便可发现，任何一种薪酬均存在一个平衡点，作用就在于显现你能招到什么层次的人才：500元-1500元底薪的差距就表现在起始阶段的人才档次。7案例二格林巨人公司过去依据在豌豆包装过程中发现的有虫眼的豌豆数量来支付奖金。其目的当然是想尽可能防止有虫眼的豌豆进入到最终产品中去。（谁愿意在晚餐时发现豌豆有虫眼呢？）但员工们找到了一个增加自己奖金的办法。通过从家里带来有虫眼的豌豆，并将它们放入到待查豌豆中去然后再找出来，这样他们就获得了更多的奖金。显然，该计划并没有达到预期的效果。专家认为这是没有控制好过程的一个证据。这说明了什么呢？？？绩效奖励计划设计不合理。8第一节：绩效奖励计划内涵绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。9绩效奖励计划：起源与作用传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满意和有保障就足够了。20世纪80年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质量、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬，他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。10绩效奖励计划的优点与缺点优点缺点1、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标2、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低3、绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解11绩效奖励计划的实施要点企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分。绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系。有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。绩效奖励计划需要保持一定的动态性。12第二节：绩效奖励的基本原理马斯洛需求层次论赫兹伯格双因素论期望理论公平理论强化理论目标管理理论代理理论综合激励理论13激励理论：马斯洛需求层次论主要观点对绩效奖励的启示行动指南人的行为是受到内在需要激励的。人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。需求得不到满足时，人们会受到挫折。基本薪酬必须满足员工基本生活需要。风险性薪酬计划可能不具有激励性，因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。不同类型的员工的需要层次是不同的，企业可实行柔性薪酬。重视货币激励外，还要考虑非货币激励，并将二者相结合。如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，则其不具有激励性。奖励工资具有激励性，这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。14激励理论：赫兹伯格双因素论主要观点对绩效奖励的启示行动指南员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。激励因素，比如认可、晋升、成就、工作本身的乐趣等会激励绩效产生。基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。薪资水平很重要——它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。收入保障计划会诱导最低绩效，但不会更多。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。15激励理论：期望理论主要观点对绩效奖励的启示行动指南绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。工作任务和责任应当明确界定。薪资和绩效之间的联系至关重要。绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为是一种报酬。人们会选择能够获得最大回报的行为。较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有激励性。公平完善的绩效评价体系是至关重要的－－员工必须相信他们能够对绩效目标产生影响。员工对于个人能力的自我评价是非常重要的－－组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。16激励理论：公平理论主要观点对绩效奖励的启示行动指南当员工与感知到的投入（如努力、工作行为）相对比，感到自己所得到的产出（如薪酬）是对等的时候，他们会受到激励。投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠工）来扳回投入产出比的平衡。薪酬的内部公平性和外部公平性对员工的绩效激励有很大的影响。建立客观公平的绩效评价体系，绩效较好的员工所获得的薪酬超过绩效欠佳的员工。基本薪酬和绩效激励都必须在全体员工中保持公平性和一致性。员工是通过对自己和他人的薪酬进行比较来判断自己所得报酬的充分性的。绩效衡量指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。如果所得报酬没有达到期望要求，则员工会采取负面反应。绩效付酬计划在一个组织的所有员工中保持公平性和一致性是十分重要的。由于员工比较自己与他人工资－努力之间的平衡性，因此起决定作用的是相对工资。17激励理论：强化理论主要观点对绩效奖励的启示行动指南报酬会强化（激励和维持）绩效。报酬必须在行动得到强化之后直接给予。不会得到报酬的行为是不会持续下去的。绩效奖励必须在绩效实现之后立即付出。报酬必须与理想的绩效目标紧紧联系在一起。不支付报酬的做法可以被作为一种不鼓励某种非期望性行为的方式。报酬支付的时间是至关重要的。18激励理论：目标管理理论主要观点对绩效奖励的启示行动指南富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的强度和持续期间具有很强的影响力。目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的。绩效奖励必须是在某种重要的绩效目标达成之时付出。绩效目标应当富有挑战性同时具有明确性。奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。员工必须相信自己能够对绩效目标产生影响。应当就绩效目标以一种明确的方式来与员工进行沟通。绩效反馈是非常重要的。应当在绩效达成之时及时支付绩效报酬。19激励理论：代理理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南工资会指导和激励员工产生绩效。员工喜欢静态薪酬而不是绩效奖励。如果绩效能够得到精确的监督，薪酬的支付应当根据员工是否令人满意地完成工作为基础。如果绩效无法得到监控，薪酬应当根据是否达成组织目标来支付。绩效奖励必须与组织目标紧密联系在一起。员工不喜欢具有风险性的工资方案，要想让他们接受绩效奖励计划，就必须给他们一个工资补贴（更高的工资总额）。绩效付酬计划可以被用来指导和诱导员工的工作绩效达成。对于较为复杂的工作来说，绩效付酬计划是一种最佳薪酬选择，因为这时监督员工的工作十分困难。绩效目标应当与组织目标联系在一起。若想采用绩效奖励计划，就要求企业为员工提供挣得更高收入的机会。20综合激励理论目标引导行为个人努力个人绩效组织报酬个人目标高成就需要客观的绩效评价系统强化主导需要能力绩效评价标准公平性比较产出产出投入A投入B：机会21综合启示•第一，员工的需要会影响员工的行为，所以能满足员工的不同需要薪酬才可能具有真正的激励。•第二，企业与员工关系本质是一种交换关系，而交换只有在公平的基础上才是有效的。•第三，绩效奖励计划的成功有赖于企业与员工间的沟通，通过沟通来确保员工明确组织对自己的行为和工作结果的期望，以及达成企业期望后果的报酬。22第三节：绩效奖励计划的类型特殊绩效认可计划短期奖励计划一次性奖金LumpSumBonus个人奖励计划IndividualIncentives成功分享计划SuccessSharingPlans收益分享计划GainSharing利润分享计划ProfitSharing绩效奖励计划长期绩效奖励计划股票所有权群体奖励计划GroupIncentives绩效加薪MeritPay23一、短期绩效激励计划1.绩效加薪定义：将