第九讲绩效考核结果的反馈

第九讲绩效考核结果的反馈与应用考核结果的统计与分析绩效反馈与面谈绩效改进第一节考核结果的统计与分析23一、考核结果的横向比较分析横向比较，指的是以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对同一个考核期进行比较分析。分析方法：统计学方法、数理统计、计量经济学方法等。第一节考核结果的统计与分析41、每个员工自身比较分析与计划（目标）的比较分析单项指标比较分析所占份额=单项得分*权重例子：权重得分贡献份额应当做的贡献份额原材料采购成本30%1103330材料利用30%8525.530制造费用20%801620销售费用20%901820合计100%36592.5100产品成本节约第一节考核结果的统计与分析52、不同类型人员比较分析计算不同类型人员单项指标的平均水平（1）计算各类人员的单项指标的平均值（2）进行比较分析不同类型人员各组考核指标及综合指标比较3、同类人员部门之间的综合比较分析（1）计算同类人员部门各项指标的平均值（2）同类人员部门指标得分与平均值做比较（3）分析优劣势，指出工作重点第一节考核结果的统计与分析6二、考核结果的纵向比较分析纵向比较是指以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。单项指标的年度水平比较单项指标平均水平年度变化趋势考核指标总体平均水平比较第一节考核结果的统计与分析7三、考核结果的全面综合分析1、对分析人员的要求无论是各部门主管、人事部门人员，还是评价的专家都必须具备丰富的经验和对实际情况的深刻了解。2、综合分析的内容综合分析所有人员的各项指标综合分析各类人员的业绩和地位进行环境分析进行重点分析第一节考核结果的统计与分析83、对考核对象提出总体性看法4、进行偏差调整5、对人员业绩划分等级6、分析原因提出改进措施7、考核结果的可信度分析第一节考核结果的统计与分析第二节绩效反馈与面谈9绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈10一、绩效反馈1、什么是绩效反馈所谓反馈绩效，就是管理者通过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。绩效反馈是考核公正的基础绩效反馈是绩效改进的保证绩效反馈是传递组织期望的手段第二节绩效反馈与面谈绩效反馈目的员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划管理者向员工传递组织的期望双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约为员工的职业规划和发展提供信息2、为什么要进行绩效反馈第二节绩效反馈与面谈3、绩效反馈的内容激励机制组织氛围外部障碍差距与改进措施未来的任务目标资源配置绩效反馈的内容考核结果流程第二节绩效反馈与面谈4、绩效结果反馈的程序与要求（1）制定反馈规范（2）落实反馈（3）确定反馈方式（4）整理反馈结果第二节绩效反馈与面谈14二、绩效面谈选择适宜的时间和场地熟悉员工的工作内容及绩效表现准备应对面谈中可能出现的问题计划好面谈的内容、程序和进度1、绩效面谈的准备工作管理者的准备工作（1）管理者应做的准备第二节绩效反馈与面谈准备表明自己绩效的相关资料或证据准备好向主管提出问题，解决自己工作中的疑惑和障碍准备好个人发展计划，正视自己的有缺点和有待提高的能力安排好自己的相关工作员工的准备工作（2）员工应做的准备第二节绩效反馈与面谈2、绩效反馈面谈应注意的问题（1）建立和维护彼此之间的信任；（2）清楚地说明面谈的目的；（3）沟通过程中平等与双向互动；（4）认真倾听，适当记录；（5）避免对立和冲突；（6）集中在绩效，而不是性格特征；（7）集中于未来，而非过去；（8）优点和缺点并重；（9）以积极的方式结束面谈。第二节绩效反馈与面谈17绩效面谈策略选择贡献型员工在了解公司激励政策的前提下予以奖励提出更高的目标和要求安分型员工以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点堕落型员工重申工作目标澄清员工对工作成果的看法冲锋型员工沟通辅导第二节绩效反馈与面谈3、绩效面谈的方法和技巧（1）确定合适的面谈时间（2）选择和布置绩效面谈的场所（3）提前通知下属参加绩效考核面谈（4）积极赞赏、肯定员工出色的工作绩效（5）谈话内容要具体，避免泛泛之谈（6）管理者与下属进行绩效沟通时要平等，不要有优越感第二节绩效反馈与面谈面谈座位安排ABCDE第二节绩效反馈与面谈3、绩效面谈的方法和技巧（7）要学会并乐于倾听员工的意见和看法（8）关注细节，用心沟通（9）对员工工作绩效改善提出具体建议（10）谈话要切合不同的员工的特点和要求：绩效好的，绩效一般的，绩效不好的（11）善于发现员工的培训需求（12）记录、整理反馈面谈信息第二节绩效反馈与面谈214、绩效面谈实施营造和谐的气氛说明面谈目的，步骤和时间讨论每项工作目标完成及考核情况分析成功和失败的原因考查员工在公司价值观的行为表现评价员工在工作能力上的强项和有待改进的地方讨论员工发展计划为下一阶段的工作设定目标讨论需要的支持和资源双方签字认可面谈的内容及步骤第二节绩效反馈与面谈第三节绩效改进第三节绩效改进一、绩效改进的含义绩效改进是这样一个过程：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的原因；然后，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。绩效改进是绩效管理的后续阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节23第三节绩效改进1、员工绩效改进步骤24二、员工绩效改进绩效诊断与分析制定绩效改进计划实施绩效改进计划评价绩效改进效果第三节绩效改进（1）四因素法知识：员工有做这方面工作的知识和经验么？技能：员工具备运用知识和经验的技能么？态度：员工有正确的态度和自信心么？环境：有不可控的外部障碍么？25知识技能态度环境2、绩效诊断与分析第三节绩效改进26员工方面员工所采取的行动本身不正确，工作过程中努力不够。而员工对组织、管理者的要求理解有误，或是目标不明确，缺乏激励，也可能是绩效不良的原因。管理者方面一是管理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加不当压力等；二是管理者没有做该做的事情，比如没有明确工作要求、没有对员工给予及时反馈、不给员工提供指导以及教育和培训的机会等。环境方面包括工作场所、团队气氛等因素，都可能对员工绩效产生影响，具体如：工具或设备不良、原料短缺、不良工作条件（噪音、光线、空间以及其他干扰等）、同事关系、工作方法等。（2）三因素法第三节绩效改进制订绩效改进计划的基本要求（1）切合实际，要有可操作性（2）改进计划要明确具体（3）改进计划要获得员工认同（4）要明确绩效改进指导273、制订绩效改进计划第三节绩效改进不易改变容易改变急需改变列入长期改进计划马上开始着手改进不急需改变暂不列入改进计划第二选择28三原则：容易改进的优先列入计划不易改进的列入长期计划不急于改进的暂时不列入计划第三节绩效改进4、实施绩效改进计划5、评价绩效改进效果第三节绩效改进第四节绩效考核结果的应用30第四节绩效考核结果的应用这是绩效评价结果最主要的一种用途。一般而言，为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩。具体如：311、用于员工报酬的分配和调整用于确定奖金分配方案作为调整员工固定薪酬的依据作为福利、津贴制度变革的依据第四节绩效考核结果的应用绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。322、用于员工招募与甄选第四节绩效考核结果的应用如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换；另外，通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工；绩效评价结果是员工提拔的主要依据。333、用于人员调配和职位变动第四节绩效考核结果的应用通过绩效评价的结果可以发现人员培训和开发的需要。另外，绩效评价结果还可以作为培训的效标，也就是用绩效评价结果衡量培训的效度。344、用于员工培训决策第四节绩效考核结果的应用个人发展计划是指员工在一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划，是直接从绩效考核延伸出来的、实际有效的个人绩效改进计划。个人发展计划的目的，一是帮助员工在现有工作上改进绩效；二是帮助员工发挥潜力、提升个人的技能与能力，从而获得职业成功与发展。355、支持员工个人发展计划第四节绩效考核结果的应用