第二章从绩效考核到绩效管理

第二章从绩效考核到绩效管理第一节绩效管理思想的演变1、绩效管理是管理组织绩效的系统时间：20世纪80、90年代代表人物：罗杰斯和布瑞德鲁普核心：决定组织战略，通过组织结构、技术事业系统和程序等加以实施。2、绩效管理视管理员工绩效的系统代表人物：艾恩斯沃思、奎因、斯坎奈尔观点：看做组织对个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。将绩效管理视为一个周期。3、绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统观点：（1）通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标。（2）绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工个人目标与企业战略结合在一起提高公司的绩效。当代组织变革的趋势寻求能真正促使组织绩效提高的组织成员行为的改变：组织文化和工作氛围绩效内涵需要拓展绩效管理概念的提出（20世纪70年代后期）组织绩效员工绩效组织和员工绩效第二节绩效管理与考核的差异一、绩效管理的内涵绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，是这种不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来试试一个双向式互动的沟通过。绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。绩效管理的定义绩效管理-----是指为了达成组织的目标,管理者和员工通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。二、差异绩效管理完整的系统是一个过程，注重过程管理具有前瞻性有完善的计划、监督和控制的手段和方法注重能力的培养注重建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系绩效考核绩效管理系统中的一部分一个阶段性的总结回顾过去一个阶段的成果提取绩效信息的手段注重成绩的大小经理与员工站到对立两面距离远，甚至有紧张的气氛和关系是事前计划、事中控制和事后考核的结果只是事后考核的结果绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。三、联系一脉相承、密切相关。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。绩效考核为企业的绩效管理的改善提供资料，为绩效管理的水平和有效性。四、绩效考核在绩效管理体系中的地位与作用管理的角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面提供服务。从个人发展的角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。从第三节绩效管理的重要作用1、有效弥补绩效评价的不足绩效评价的缺点：主观、凭印象、武断；反馈延迟；评价不一致；绩效管理的优点：绩效导向企业文化、激励员工、开发潜能、沟通、表达；2、有效促进质量管理绩效管理提供管理“TQM”的技能和工具，使管理者能够将TQM看做组织文化的一个重要组成部分。3、有助于适应组织结构调整和变化结构调整：减少管理层次、减小规模、适应性、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权。结构调整伴随管理思想和风格的改变，需通过建立绩效管理系统得以实现。4、有效避免管理人员和员工之间的冲突转变观念:合作、沟通、促进、改善、成功、进步。发现问题、及时处理5、节约管理者的时间成本员工明确工作任务和目标员工自我决策找到错误和低效率的原因领导不必过细管理6、促进员工的发展对自己的工作目标确定效价自我激励、自我学习和提升第四节影响绩效管理组织实施的因素影响绩效管理组织实施的因素观念的问题人力资源经理的尴尬地位人力资源经理的内功修炼不够高层领导支持乏力各级管理者对绩效有抵触情绪解决途径全员绩效意识和绩效管理责任提高其权限，人事外包提高专业性和理论素养高层站到前台，而不是听汇报，做指示宣传渗透绩效管理观念一般情形下,企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”组织架构尚未整合调整完成部门职责不明确业务流程尚未理顺绩效评估缺少参照标准员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理分配制度未能与绩效表现紧密联系•调整完成组织结构•调整理顺业务流程•明确各部门和分支机构的职责•为绩效评估提供参照标准•加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理•建立与绩效相配套的激励制度绩效障碍解决办法第五节绩效管理在人力资源管理中的定位1、绩效管理与工作分析的关系工作分析为提供基本依据2、绩效管理与薪酬体系的关系薪酬：决定因素：3P模型——只为价值、绩效和任职者的胜任力。职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分。绩效决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。3、绩效管理与人员甄选的关系绩效考核对人的“显性特质”进行测量人才测评手段对“潜在特质”进行考察4、绩效与培训开发的关系培训开发是在绩效考核之后的重要工作第六节建立闭环的绩效管理系统•能攻心则反侧自消，从古知兵非好战•不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思——成都武侯祠对联•不战而屈人之兵，善之善者也。——《孙子兵法》考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积极性。所以考核的最重要的目的不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。任务分配投入方法选择相关支持绩效结果绩效偏差偏差分析激励措施绩效标准某公司的绩效管理模型公司发展战略•客户•营运•服务设定绩效目标•短期目标•长期目标确认绩效障碍•人员•技术•企业流程克服绩效障碍•人员•技术•企业流程评估与监控•平衡记分卡•意外报告•行动计划指导与激励•员工评估•激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理绩效管理流程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用绩效管理体系的发展分为三个阶段以控制为导向的以发展为导向的以经营为导向的这三种导向的绩效管理都普遍存在于大大小小的企业或政府之中。营造不断提升的闭环目标过程结果一、管理控制系统1、控制系统的基本思想（1）控制或限制。（2）指导或命令。（3）校对或检验。2、基本思想的构成（1）预先（前馈）控制（2）指导（过程）控制（3）是否控制（4）事后（反馈）控制一、人力资源的管理控制系统1、预先（前馈）控制*预测、可行性分析、目标、预算*程序、规则、制度2、指导（过程）控制*同步控制，及时纠正偏差3、是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行4、事后（反馈）控制管理控制系统的相互关系1、前馈控制与过程控制的关系2、前馈控制与结果控制的关系3、过程控制与结果的关系4、结果与反馈控制的关系5、反馈控制与前馈控制的关系（一）前馈控制1、目标与计划控制对目标管理的理解*古典管理：计划、控制和评估*行为科学：激励与利益共同体系统的观点*用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；*有意识地引导管理活动；*实现个人目标和组织目标的统一。2、职责与权限控制职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人承担并且可以明确被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。*部门职责*岗位职责*职责权限表3、制度控制制度控制属于对例行性事务前馈控制，它是我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。*工作流程和工艺流程*工作规范和作业指导书*关键控制点的控制标准、手段*行为准则*纠偏的手段与奖惩4、人员控制人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。*完成工作的能力*对质量的关注意识*绩效改善的能力*服从意识*正直与诚信（二）过程控制1、进度控制2、费用控制3、质量控制4、流程控制5、行为控制6、对制度不能覆盖的非例行事务控制7、纠偏、奖惩与现场改善（三）反馈控制反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。*目标与计划体系*职责与权限*工作与工艺流程*培训*人员变更评估系统与控制系统的完美结合目标制订期望建立连续不断的控制连续不断的反馈连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进二、绩效管理的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信息来源5、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果三、绩效模块研究1、对静态职责的控制适用条件：*日常例行性事务*非关键职责领域*需要强化责任的事务*组织严令禁止的1、对静态职责的控制（续）控制手段：1）业务流程控制进入2）内部投诉控制进入3）不良事故控制进入1）业务流程控制返回责任测评：完成接受病人的程序，包括：明确情况、测评病人需求、填写护理病理规划：1、创建病人护理指南、2、将病人及其家属纳入病人护理规划中、3、创建规划，履行职责介入行为：1、实施所有独立的狐狸功能，在医生的指导下实施非独立的护理功能，并将所有的护理测评、计划和介入行为文件化2、就病人的情况，同其他工作人员和病人的家庭成员进行沟通绩效标准在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查，包括：呼吸和内脏探条、脉搏、知觉水平、皮肤的状况和颜色、身体异常情况在病人进入护理部24小时内填写护理病理，作出病人护理指南确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标在保健中心的政策他程序体系范围内，并根据有关病人情况的相应资料每天要和病人及其家属就当天的情况和目前的状况进行沟通。留出提问时间。和人事部门就其任务的口头和书面安排的最后完成期限进行沟通。通过系统化的、有关实际情况的特定报告，同接班护士就病人的资料进行沟通，并作出相应的最薪记录资料是否达到标准如何才能达到标准是否达到标准是否显著有倾向显著有倾向ABDE2）内部投诉控制返回投诉人所在部门投诉时间被投诉人所在部门投诉主题解决时间结果表述投诉要求投诉事由投诉人主管意见被投诉人主管意见签章：投诉性质重大投诉一般投诉重复投诉不立案签章：投诉执行描述投诉结果完成时间：受理部门评价：好只能如此不好签章：投诉人评价满意：可接受：不满意：投诉人签章：投诉人主管签章：投诉主管签章：3）不良事故控制会计核算与财务管理不良事故管理办法一.目的：为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营管理和财务管理，提高经济效益，特制定本办法。二.定义：会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反《会计法》和国家统一制定的《会计准则》制度以及公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小分为A级（重大事故）；B级（一般事故）。三.不良事故的监督与预防：1．公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为、有权拒绝办理或者予以纠正。2．无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告，请求查明原因做出处理的责任和义务。3．各级领导必须随时对公司内的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生的事故应及时提报并设法控制予以解决。4．每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出相应的处