第二章绩效计划

第二章绩效计划我们提到，在新的绩效周期开始时，各级管理者同员工一道就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议——这就是计划绩效。但是，制定和修改绩效计划并不像我们想像的那么简单。为了更好地了解如何进行绩效计划，我们将在本章中通过一例子进行说明。绩效计划是绩效管理的一个重要环节。前面第一节概述1.绩效计划的含义绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。为了更好地理解绩效计划，我们应该首先明确绩效标准与绩效目标的不同含义。一、绩效计划的目的和内容含义：是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。绩效目标与绩效标准不同：标准是针对工作制定的，而目标则是针对个人设定的。绩效标准反映了职务本身对员工的要求，绩效目标则是在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水平，它体现了管理者对员工的具体要求。从具体的表现形式看，绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。通过制定这样一份计划，员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标，并了解将会遇到的障碍和可能的解决方法。绩效标准实际上是针对特定的职务工作而言的，2.绩效计划的内容简单来说，绩效计划包含两个方面的内容：做什么和如何做。所谓做什么，实际上就是一份绩效目标。如何做，对于不同的员工则可能包含不同的内容。应回答的问题●员工在本绩效期间的主要工作内容和职责是什么?应达到何种工作效果?●员工在本绩效期间应如何分阶段地实现各种目标从而实现整个绩效期间的工作目标?●员工在完成工作任务时拥有哪些权利，决策权限如何?●员工从事该工作内容的目的和意义何在?哪些工作是最重要的，哪些是次要的?●管理者和员工计划如何对工作的进展情况进行沟通，如何防止出现偏差?●为了完成工作任务，员工是否有必要接受某一方面的培训或通过自我开发的手段掌握某种工作技能?3.绩效计划的过程作为绩效管理系统的一个环节，计划绩效的过程更加强调通过互动式的沟通手段使管理者与员工在如何实现预期绩效的问题上达成共识。因此，绩效计划的内容除了最终的个人绩效目标之外，还包括双方应作出什么样的努力以达到计划中的绩效结果，应采用什么样的方式以顺利实现预期的绩效，应该进行什么样的技能开发等。二、谁来作绩效计划绩效管理系统应该对计划绩效的步骤和方式进行明确的规定。由于计划绩效是绩效管理系统的一个构件，是通过实现个人的绩效期望促进组织目标实现的一个手段，因此，计划绩效必须在组织目标的大框架下进行。组织中必须有一个相关的团队(例如，有高层领导参加的专设的委员会，通常主要由人力资源管理部门的相关人员组成)对这项工作进行统筹安排。另外，由于计划绩效涉及如何控制实现预期绩效的整个过程方面的问题，员工的直接上级和员工本人都必须参与到计划绩效的过程中。因此，计划绩效需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。1.人力资源管理专业人员人力资源管理专业人员设计一个符合各个部门情况的有关绩效结果和绩效标准的框架，以指导直线管理者与员工针对每个岗位的情况制定具体的绩效计划。另外，人力资源管理专业人员还会开发出相关的培训材料，指导直线管理者和员工进行绩效计划的工作。在整个过程中，人力资源管理专业人员有责任向管理者(有时包括普通员工)提供必要的指导和帮助，以确保整个组织内绩效计划中确定的绩效结果和绩效标准具有相对的稳定性，从而保证整个绩效管理系统的战略一致性。总的来说，人力资源管理专业人员的责任就是帮助相关人员确保计划绩效工作围绕如何更好地实现组织的目标顺利进行。2.直线管理者直线管理者在整个绩效计划过程中承担了十分重要的角色，并且是整个计划绩效工作的最终责任人。由于他们是最了解每个职位的工作职责和每个绩效周期应完成各项工作的人，由他们来制定下个绩效周期的员工绩效计划会使整个计划更加符合现实的情况，更加具有灵活性，更有利于部门内部人员之间的合作。例如，他们能够根据每个绩效周期的特定工作安排修订各个职位的工作职责和绩效标准，以确保本绩效周期工作任务得以顺利完成。3.员工员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。目标设定(goal—setting)理论认为，员工参与到制定计划的过程之中有助于提高员工的工作绩效。通过参与制定绩效计划，员工能够对所制定的计划产生更高的认同感，从而实现更高的投入水平。另外，计划绩效不仅仅能够确定员工的绩效目标，更重要的是能够帮助员工了解如何才能更好地实现目标。员工可以通过计划绩效的互动过程，了解组织内的绩效信息的沟通渠道，了解如何才能得到来自管理者或相关人员的帮助等。计划绩效的过程更离不开员工的参与。制定和修订绩效计划的前提，或者说首要的步骤就是确定每个岗位的绩效标准。绩效标准反映了组织对该职务工作的要求。第二节如何确定绩效标准制定和修改绩效计划的前提就是要确定每个岗位的绩效标准。绩效标准反映了组织对该职务的工作要求。只有在确定绩效标准的基础上，才能根据员工的具体情况有针对性地制定出详细的绩效目标和计划。这一节我们主要介绍有关确定绩效标准方面的知识内容。一、绩效标准的含义绩效标准是建立在职务概念基础上的概念。因此，绩效标准与职务对员工的要求有关。绩效标准是一种客观存在的标准，与承担职务工作的人的情况无关。更进一步，我们可以将绩效标准分为两个部分：一个是职务标准；另一个是与职务标准相对应的职能标准。职务标准规定了职务工作本身包含的内容，而职能标准则对承担特定职务工作所需达到的能力标准进行了规定。职能标淮包括两个方面的内容：一是经验性能力，二是知识性能力。绩效标准的内容：绩效标准：职务标准和职能标准职能标准：经验性能力和知识性能力职务标准与职能标准：职务标准与职能标准共同规定了对该职务的从工作内容到任职者素质等方面的要求，也就是我们所说的绩效标准。其中，职务标准对应的是在工作中表现出来的工作绩效，这种绩效可能直接反映在工作业绩上，也可能间接通过工作中体现出来的能力和态度来体现；职能标准实际上是一种任职资格，因此，职能标准往往用于对员工的工作能力进行评价，并在更大的程度上用于对员工的工作潜力进行评价。职务标准与职能标准作为衡量职务工作时使用的客观标准，分别对应着不同的绩效评价内容。通常，我们在进行绩效评价时评价的主要内容是评价对象在工作小长现川来的工作绩效。与之相对应的绩效标准就是职务标准，具体包括工作业绩评价、工作能力评价和工作态度评价这三个方面的内容。而与职能标准相对应的绩效评价内容，就是通常所说的潜力评价。另外，在制定能力评价指标时，我们往往需要依据所评价职务的职能标准进行设计。毕竟能力评价与潜力评价不可能被截然分开。二、如何制定绩效标准(一)制定绩效标准的一般步骤第一步：确定各部门工作一览表。可以将各个部门的部门职责进行分解，找出为了实现部门职责，部门人员应完成的各种工作任务。将这些工作罗列出来就形成了部门的工作一览表。在这个过程中，人们往往首先根据现有的情况进行汇总和归纳，之后再进行必要的调整。第二步：确定部门各项工作所需要的知识、技能、经验、资格(文凭、资格证书之类)，尽可能写得具体，并划分出相应的等级，形成一份职能标准等级表。第三步：根据所整理的工作一览表确定每个人的分工，包括确定个人的工作量、主要工作事项等等。第四步：根据每位员工的工作内容，确定相应的职务标准。第五步：参照职能标准等级表，确定每位员工的职能标准。第六步：上司与部下就所确定的职务标准(有时也可能包括职能标准)进行沟通和磋商，并对之进行修正，最终达成共识。(二)如何制定工作要项对工作进行评价和管理。通过工作分析，我们能够对职务工作中所包含的重要工作职责进行逐条的陈述，在这里我们将这种陈述称为工作要项。工作要项是确定职务标准的准备，是针对职务工作而言的。确定职务标准的首要步骤就是确定出每个职务的工作要项。当一项工作被分成几部分时，我们能够更容易地大多数组织内都有工作说明书，它包括工作的内容与职责。这是制定工作要项的一个很好的基础。工作要项的数量无一定规则可循，多半因管理者而异，有些管理者几乎把部属所有的工作都列为重要的，而有些只选择4—6项最具意义的工作。一般而言，我们认为选取6—8项比较适宜。(一)制定绩效标准的一般步骤部门职责进行分解，找出为了实现部门职责，部门人员应完成的各种工作任务。将这些工作罗列出来就形成了部门的工作一览表。在这个过程中，人们往往首先根据现有的情况进行汇总和归纳，之后再进行必要的调整。第二步：确定部门各项工作所需要的知识、技能、经验、资格(文凭、资格证书之类)，尽可能写得具体，并划分出相应的等级，形成一份职能标准等级表。第三步：根据所整理的工作一览表确定每个人的分工，包括确定个人的工作量、主要工作事项等等。第四步：根据每位员工的工作内容，确定相应职务标准。第五步：参照职能标准等级表，确定每位员工职能标准。第六步：上司与部下就所确定的职务标准(有时也可能包括职能标准)进行沟通和磋商，并对之进行修正，最终达成共识。第一步：确定各部门工作一览表。可以将各个部门的(二)如何制定工作要项对工作进行评价和管理。通过工作分析，我们能够对职务工作中所包含的重要工作职责进行逐条的分析。工作要项是确定职务标准的准备，是针对职务工作而言的。确定职务标准的首要步骤就是确定出每个职务的工作要项。大多数组织内都有工作说明书，它包括工作的内容与职责。这是制定工作要项的一个很好的基础。当一项工作被分成几部分时，我们能够更容易地工作要项事例一：秘书的工作职责2．撰写日常信件3．拆封并整理来信4．打电话及接电话5．安排会务6．安排出差7．整理各类公文档案8．打印9．约会提醒10．接待来访客人工作要项包括：笔录、打字、电话、信件、接待访客、档案管理1．速记口述文件工作要项事例之二：薪酬主管(1)资料整理及统计(2)细目计算(3)控制总额(4)税务报告2．向下属分派任务3．考核及培训下属4．建议升迁人选5．提出薪酬调整方案1．监督下列工作的完成情况：工作要项事例之三：市场分析员2．收集有关商业趋势的资料3．收集有关经济形势的资料4．准备电脑分析资料5．撰写报告6．监控电脑系统的输出资料7．参与制定新的销售计划8．协助建立管理信息系统1．市场调查(三)绩效标准的特征的人而制定的。在制定绩效标准时应根据对该职务固有的职务职能标准来制定，而不管是谁在做这项工作。例如，在通常情况下，一个公司总有多名秘书，但针对秘书职务的绩效标准只应有一套，而不是每一个在岗的秘书一人一套(当然，每位在岗的秘书都应有一份包括绩效目标在内的绩效计划)。1．绩效标准是基于工作本身而非工作特征2：接受的绩效水平，而不是工作执行情况良好的绩效水平。这样一来，员工有更多的机会超过标准，从而获得他人与自我的认同。我们一般不主张制定过高的绩效标准，使员工在工作中面对不必要的心理压力。绩效标准体现的是工作执行情况可以特征3：前面一项特征有直接关系。正因为绩效标准体现的仅仅是“可接受”的水平，所有在职的员工都应该能够达到这一水平。当然也有可能出现例外的情况，那就是新员工刚刚开始适应工作时尚处在学习阶段，在这个期间无法完全达到绩效标准的要求也是正常的。在正常的情况下，每一位员工都应该能够达到绩效标准的要求，甚至有一部分人员能够超出这一水准。标准是一般员工可以达成的。本项特征与特征4：明确的。绩效标准应清楚明了，能够让管理者和员工明确其含义。然而，事实上各种原因都可能使各方对绩效标准的含义存有误解。这一点应该尽力避免。绩效标准应为众人所知，并且是十分特征5：双方的沟通协调并取得认同后再制定出来。这一点对于更好地激励员工和进行绩效评价非常重要。因为绩效标准是管理者进行员工绩效评价时所适用的评价标准。在标准不能得到认同的情况下，任何评价活动都可能引发双方之间的争执与矛盾。这对于绩效管理的有效性是十分不利的。绩效标准应尽可能地经过管理者和员工特征6：衡量的。有些人坚持绩效标准应用量化的方式表示。他们主张以数量、百分比或数字等来表示各个具体的标准。但事实上并不是所有情况下都可能甚至有必要用量化的方式表示绩效标