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绩效评估的结果应用华南师范大学继续教育学院第2页目录绩效沟通与反馈绩效薪酬方案培训——提升绩效招聘——卓越绩效模型末位淘汰——低绩效员工退出第3页第一节绩效沟通与反馈案例：耕柱与墨子耕柱：难道我如此地差劲，以至时常遭您责骂？墨子：良马足以担负重任，值得驱遣。第4页第一节绩效沟通与反馈中国人的沟通观：寒山问拾得曰：世间谤我、欺我、辱我、笑我、轻我、贱我、恶我、骗我、如何处治乎？拾得云：只是忍他、让他、由他、避他、耐他、敬他、不要理他，再待几年你且看他。第5页摩托罗拉的绩效管理MOTO关于绩效管理的观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就以下问题达成一致。员工应该完成的工作；员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；用具体的内容描述怎样才算把工作做好；如何衡量绩效？确定影响绩效的障碍并将其克服。第6页绩效沟通的整个流程事前沟通期望员工做什么？怎么做？如何衡量？最终目标与激励的关系？事中沟通员工行为偏差纠正沟通及时地进行赞美事后沟通做得好还是不好？如何改进？第7页案例分析A君是K公司的老员工，大学毕业即加入K公司，从普通的员工做到如今的高级销售经理。K公司在年初制定了销售计划，较上年度提高了近100%，同时改变了绩效考核办法，由原来的按季度考核改为按月考核，并且实行了负激励。尽管员工反对声音挺大，但新办法还是从1月开始实施了。然而一季度过后，公司业绩距离目标甚远，员工的绩效奖金也较去年大幅减少。A君认为是公司制订的计划不切实际，考核目标太高无法完成，而公司则认为是员工们的干劲不足。在数次沟通无效后，A君愤而离职，并带走了部分同事和部分客户资源。第8页曾仕强——沟通的现象中国式沟通的特点：有话不明说先说先死不说也死如何说到不死？第9页第二节绩效薪酬方案薪酬基本工资职位或技能的价值绩效工资成绩的价值奖金与公司业绩挂钩福利带薪休假、保险第10页绩效薪酬方案绩效薪酬：让薪酬与绩效高度相关。信号传递：他们的薪酬是由绩效决定的，只有绩效的提高才能最终导致薪酬的提高。不管白猫黑猫，抓到老鼠的就是好猫。学历，资历，证书，神马都是浮云！第11页案例讨论：一碗牛肉面的思考朋友开了家兰州热闹非凡，开始日进斗金，后来却生意惨淡。开始的时候：按销售量分成；后来，很高的固定工资。第12页绩效薪酬的缺点导致员工之间恶性竞争；以牺牲公司利益为代价；以牺牲客户利益为代价；第13页超越绩效薪酬钱不是万能的第14页超越绩效激励榜样激励：为员工树立一根行为标杆；授权激励：重任在肩的人更有积极性；赞美激励：效果奇特的零成本激励法；情感激励：让下属在感动中奋力打拼；文化激励：用企业文化熏陶出好员工；第15页唐骏：管理者要学会让员工感动一旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是真正的“文化”。让企业的员工都喜欢企业，是一件很难的事。我曾在国内某网站看到一个调查，被调查的8万多人中有78％的人都说不喜欢自己的企业，更有87％的被调查者说想离开自己的公司。根结所在还是企业的管理，也就是企业文化。我在中国十年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。一旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是真正的“文化”。第16页唐骏：管理者要学会让员工感动所有加入微软中国的员工都要经过我的面试。让他们真正感受到什么叫“以人为本”，感受到公司对员工的重视——公司的总裁面试每一个员工，即使是最基层的员工。很多从其他公司来的员工十分感慨，说在前一家公司里工作多年，和公司老总没有任何对话机会，而来微软的面试都是总裁亲自做，这就叫感动。第17页第三节培训你的短板在哪里？查找绩效差距；产生绩效差距的原因；第18页培训中的不足培训在部门间“大锅饭”平均分配；没有在培训后延伸辅导、监督和激励；培训的投入和收益比没有标准衡量；领导重视，组织者并不重视。第19页培训效果的评估柯克的四层次模型：反应：受训者喜欢该培训项目吗？学习：受训者在培训项目中学到了什么？行为：受训者在学习的基础上有没有改变行为？结果：行为的改变对组织的影响是不是积极的？第20页第四节招聘——卓越绩效模型第21页胜任力模型胜任力模型动机、特质和认知等人格特质难以测度测量；人格特质具有较强的稳定性；知识技能可以培养，人格物质无法培养；根据胜任力标准进行筛选的员工更有可能成为绩效卓越的员工。第22页蒙牛的选人原则牛根生：有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。第23页基于胜任力模型的招聘优点：更加有效，准确识别合适的员工；没有招聘歧视，不看年龄、学历……降低培训成本；缺点：企业各职位的胜任力模型是怎样的？对于没有技术或技能不熟练的员工，是否适合？信息发布成本、招聘成本会提高！第24页第五节末位淘汰制挪威人喜欢吃沙丁鱼，活鱼的卖价比死鱼高好几倍。但由于沙丁鱼生性懒惰，捕回的鱼通常到港就死了。但有一个渔民的沙丁鱼总是活的！秘密：在鱼槽中多了一条鲶鱼。第25页末位淘汰制末位淘汰制：根据评估结果，将绩效评估较低的部分员工予以淘汰。鞭策员工，让员工充满紧迫感；提高员工的工作效率和企业效益；避免企业人浮于事。第26页案例分析一某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。新来的人力资源总监实施未位淘汰法，将年终评估中最差的8%解雇。公司老板拿不定主意，不知道该不该采用。N君觉得公司的员工普通表现很努力了，很难从中评出最差的8%出来。如果强制划分8%出来，N君也觉得他们不应该给淘汰。但是，W君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在其原来所在公司被运用得非常有效。第27页案例分析二Z是一家企业的人力资源经理，他所在的企业自2003年以来一直实行未位淘汰制度，年终对员工进行360°度综合考核，按照10%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。所以，2004年公司的末位淘汰制度就不了了之，Z不禁疑惑：“未位淘汰制”缘何失效?第28页注意的问题绩效考核体系的公平性；排序标准与范围；比例要灵活；绩效差的员工一定要辞退吗？第29页案例分析三背景：改制企业，原来人浮于事，绩效低下；老总利用末位淘汰制进行改革，绩效评估采用360度考核。第1年，效果明显，表现不好的员工得到了处理。同时，也带来了一系列问题：到底淘汰多少？淘汰后如何处理？第30页案例分析三伴随末位淘汰的实施，出现了一些奇怪的现象：干活越多的人，越坚持原则的人，都被淘汰了；销售部门业绩突出，但还是要淘汰10%；被淘汰的员工到处喊冤；人力资源部本来就缺人，淘汰后更缺；管理部门经常进行不必要的检查和活动。