搜索
政府绩效评估方法一、岗位绩效评估方法•（一）员工与员工之间的比较•对绩效评估结果进行横向比较——员工与员工之间的比较是组织一贯的做法，对激励员工努力工作、改进绩效具有一定的意义。衡量比较的方法主要有两两比较法、排序比较法、强迫分配法等。•1．排序比较法•排序评价法是一种古老而简单的考评方法，它类似于学校里的“学生成绩排名单”。这种方法根据某一指标，将全体员工的绩效按从好到坏的次序进行排列。排序评价法简单、直接，而且它要求考核者区分不同水平的绩效。•第一步，将需要进行评价的所有员工名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的员工名字划去；•第二步，在被评价的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；•第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差的。•当被考核的人较多的时候，排序法就会比较费时费力，其效果也不一定好。同时，对于工作性质差异的工作或者跨职能部门的人员，排序法就失去了相互比较的意义。•对于某个公共部门来说，排序法会比较适合，但如果公共部门内部工作内容差异太大，则不一定适合。如同一部门的科长与处长工作内容差异很大，就很难比较。对于公共服务性质的操作部门，如行政审批中心的工作人员就会现对适合。可见，排序法适应于工作内容简单的基层人员，对管理层的适用性则较低。•2、配对比较法•将所有的被考核者就某一考核指标，与其他每一个人一一做比较，最后将被考核者按绩效高低排列。这种方法实质上是将全体被考核者看成一个有机系统，有助于全面评价所有人的工作。•但是，这种方法受到被考核者人数的制约，当有大量员工需要考核时，这种方法显得复杂和浪费时间。•例如，当被考核者的人数为n时，按照一一对比的原则，总共需要配对比较n(n一1)／2次。如果对6个员工进行评价，考核者需要配对比较15次，而当需要考核的员工为12个时，则配对比较要增加到66次。因此，这种方法一般适用于10人左右的绩效评价。•3、强制分布法•强迫分配法类似于一种正态分布效应，最初是用于考核军官绩效而设计出来的一种方法，现在企业界和公共部门被广泛应用。•所谓强迫分配法，就是根据事物呈正态分布规律，把考核结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次人数的方法。•如某部门规定上半年度考核结果为优秀的人数比例为15％，良好的为30％，合格占40％，不合格占15％。通过强制分配优秀、良好、合格和不合格的比例，可以避免考核者的主观因素参入到评价过程中造成的宽松或严格等主观误差，适用于规模较大，工种繁多的组织。•目前在许多公共部门都采用这种强制分配名额的方法，相对公平、简单。•但这种方法也存在一个问题，即平均主义。正态分布的结果是良好、合格的比例较大，容易形成平均主义，也就造成考核结果的不公正。•同时，对于那些整体绩效较高的组织，如果强制分配合格与不合格的比例，就意味着带来不公正；而某些整体绩效较差的组织则容易乘机占到好处，虽然同为“优秀”，但其实际绩效水平可能差很多，不利于创造团队合作的气氛。•员工与工作标准之间的比较有以下方法：•（二）特征取向评价法•1．考核清单法•考核清单法具体可以分为简单清单法和加权清单法两类：•简单清单法，是考核者结合工作说明书和与工作绩效优劣相关的典型行为，拟订考核清单条目，然后逐条对照被考核者的实际状况，将两者一致的地方，打勾即可。•下面是一份预先拟就的绩效考核清单中的一部分：•·工作不认真，疏忽操作规则()•·严格遵循操作规则，并推动和改进操作规范()•·工作勤奋，有时能超额完成工作任务()•·工作懈怠，不能按时完成任务()•·与同事关系和睦，能主动关心和帮助他人()•·脾气暴躁，经常与同事吵架()•·能力强，对所从事的工作得心应手()•·对所做的工作勉强胜任()•加权清单法实在简单清单法的基础上建立的。•正如上面所列的绩效考核清单，对于不同部门的工作人员来说，每个指标和要素对人员绩效的影响是不一样的。因此，为了考核的精确性，应对所涉及的考核要素赋予权数，在评分时，乘以权数，则可使其得分更符合实际。•2、图表尺度评估标•要先通过员工获得关键事件和行为，然后将行为分为几个维度，并评定关键行为代表什么等级的工作表现。然后将关键行为列成一张表。•上级阅读这些行为并评价员工在多大频率上有这些行为，方法是用5级评分制，从1到5依次表示员工表现该种行为的百分比从小到大。评估完每个员工的具体行为后，对每个维度的所有行为的得分求和，得到该维度的总分。将每一个维度的得分求和得到该员工的整体得分。•（三）行为取向法•1,关键事件法•是管理实践中运用较为普遍的方法，对公共部门绩效评估具有一定的借鉴意义。关键事件法在应用的时候一般采用日记法。•作为日记法就指上级在平时不断地对员工的表现做详尽记录，每一位需要考核的员工都有一本“工作日记”或“工作记录”，上面记载的是日常工作中员工突出的、与工作绩效密切相关的事件，既可以是极好的事件，也可以是极坏的事件。•这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括：•（1）导致事件发生的原因和背景；•（2）员工的特别有效或多余的行为；•（3）关键行为的后果；•（4）员工自己能否支配或控制上述后果。•在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。•这个方法也有两个主要的缺点：•一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；•二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。•作用：•第一提供绩效考评的事实依据。在绩效实施与辅导阶段，对员工在工作中表现出来的关键事件进行记录，是为了在绩效考评中有充足的事实依据。•第二提供绩效改善的事实依据。绩效管理的目的之一是改善和提升员工的绩效和工作能力。在绩效改进阶段当管理者对员工说“你在这方面做得不够好”或“你在这方面还可以做得更好一些”时，需要结合具体的事实向员工说明其目前的差距和需要如何改进和提高•第三提供优秀绩效的事实依据。不仅在指出员工有待改善的方面需要提供事实的依据，即便是在表扬员工时也需要就事论事（以事实为依据），而不是简单地说“你做得不错”由此，不仅可以向员工传达“管理者对他们的每一件优秀事迹都是非常清楚”的信息，而且会促使员工今后更加卖力地工作•2、行为锚定评估法•先通过一个类似于关键事件法的工作分析程序，获得大量的描述句，描述从有效到无效的整个行为系列，•然后通过整理，根据相似性对项目进行分组，每一组项目具有一个概括性的描述，并将这些描述句作为“绩效标本”。•之后，将这些“绩效标本”安排在问卷中，并发放给抽样产生的20位在职者和其上司。对问卷涉及的有效和无效行为的信息进行分析。最后据此制作测评表。•3、行为观察评估法•第一步是收集关键事件，描述每项工作的有效行为、一般行为和无效行为。•第二步是确定被评估者某一行为的频率。•（四）结果取向绩效评估法•员工与目标之间的比较主要是指目标管理法（MBO），也是目前管理实践和理论研究方面较为深入的一种方法。目标管理力法是由美国加州克莱蒙特研究生院著名的管理专家彼得·德鲁克博士于1954年在《管理的实践》一书中提出来的。自此以后，目标管理成为美国和欧洲私营企业所熟悉和广为采用的管理方式，并在全世界推广。•所谓目标管理法，就是通过使主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标，使组织的目标得到确定和满足。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。•目标管理是一种严格按照组织既定的目标进行管理的方法，目标管理法的评价重点主要集中于结果而非行为，通俗地讲，衡量一个员工或管理者是否称职，就看他对总目标的贡献程度。•实行目标管理的目的在于通过各级目标的制定、考评、鉴定、实现，激发全体成员的创造性和工作热情，使其发现自己在组织目标中的价值和责任，从中得到满足感，并在工作中实行“自我控制”，从而更好地为实现组织的总目标做出自己的贡献。•目标管理法的核心在于将组织的目标首先分解为部门的目标，再分解为员工的目标。员工对于完成目标的方式和进度有很大的自主权。考核非常客观，而且考核内容和工作相关。•但是，目标的设定因人而异，每个员工目标的难度都不同，其具体的工作环境和条件也不同，而且每个员工的能力和完成该目标所需要付出的努力也不同，这样就很难对不同的员工进行比较，而且并不是所有的工作都可以设定明确的目标。•就绩效评估看，目标管理的一般程序为：•设定组织的目标设定部门的目标讨论部门的目标→设定员工的个人目标→工作表现回顾→提供反馈。二、整体绩效评估方法•（一）逻辑分析法•一个项目从投入到产出结构，通常需要经历投入（资源）、活动、产出、效果等四个过程，其中，产出又具体分为直接结果、中期结果和长期结果等。•区分内部效率和外部效率—•内部控制阶段是从公共资源的投入到生产相应的公共产品或物品（如工程）的阶段，这些环节是组织可以控制的，属行政效率问题。•外部影响是指组织的活动或公共服务在多大程度上产生了社会影响，包括企业、居民接受这些服务，并取得增进的结果。由于外部效率是组织所无法控制的，而且它才是政府公共服务的归宿，属于财政效率。•案例：•①项目基本情况吴江市图书馆作为县级图书馆，自2006年新馆落成及开放以来，已逐步发展成国家一级馆，不断为吴江社会公众提供公益性公共文化服务。2006年至2010年，共取得经费资金3362.56万元，其中财政拨款占比77%，馆内藏书从36万册增至54.7万册，接待读者数量从41万人次提高至55万人次。•②引入绩效逻辑分析法分析该项目。•该项目针按我市图书馆投入（资源）、产出、效果三个过程，从2006年至2010年我市图书馆的业务发展情况、政府投入情况、公共服务绩效情况、审计问卷调查汇总情况四个角度对图书馆公共资源利用情况进行了绩效分析。•特别是在效果评价上注重了外部效率，通过审计问卷调查形式，对读者使用图书馆的频率、读者对图书馆读物需求的结构、读者对图书馆现有资源的利用率，并从读者对图书馆服务内容的了解情况、读者最希望图书馆提供的服务分析其投入产出内在联系，客观分析图书馆效果。•综上而言，逻辑分析法提供了绩效审计的基本框架，在评审前充分调查的前提下，运用“投入—产出—结果”思维搭建项目框架，分别从三个阶段取得资金投入、实物建设及管理现状、项目成果的利用率和效果评价来选取相应的指标，并注重各指标间的关联度，最后不断筛选对比来组建一套与审计项目匹配的具有操作性的系统指标。•（二）模糊•综合评估法•(三)平衡计分卡(BalancedScorecard,简称BSC)•公共部门平衡计分卡有以下几个特点：•（1）公共部门的平衡计分卡以维护社会稳定、实现社会公正、提供公共服务为最高宗旨，其改善绩效的最终目的仍在于公共部门的最高使命。•公共部门借鉴企业组织的平衡计分卡操作方法，其直接目的在于改善政府绩效，改变公共部门长期以来机构臃肿、效率低下的状况。企业组织在提高组织效益方面具有一贯的经验，值得公共部门在改进绩效方面去努力学习。但公共部门毕竟不同于企业组织，提高绩效的目的在于服务于更高的组织目标——社会公正、社会责任。•（2）公共部门平衡计分卡实施的核心仍然是战略，围绕绩效管理和公共部门管理的战略实施平衡计分卡。•通过对平衡计分卡历史的分析，可以了解平衡计分卡正在逐渐向组织战略靠拢。在组织应用平衡计分卡越来越多的现代社会，平衡计分卡更多地体现为组织战略的一部分，并为组织战略实施提供了现实途径和操作方法。“一旦制定了战略，平衡计分卡就成为有效的战略转化和执行的工具”。从绩效评价工具到组织战略管理工具，平衡计分卡为公共部门实施战略管理和绩效管理创造了技术条件。•（3）提升了顾客维度，充分体现了公共部门服