第五章绩效管理

第五章绩效管理与绩效考核第一节绩效管理概述第二节绩效管理的实施过程第三节绩效考核的方法DoYouKnow？由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。以人为本固然重要，但是归根结底，业绩才是公司运作的核心。第一节绩效管理概述一、绩效（Performance）（一）定义绩效是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。“绩”——业绩，即员工的工作结果；“效”——效率，即员工的工作过程。绩效(Performance)=结果（做了什么）+过程（如何完成）表现形式：（1）工作效率（2）工作数量和质量（3）工作效益激励技能机会环境绩效（客观性）外因（主观性）内因（二）绩效的性质1、绩效的多因性工作绩效模型：P=F（S、O、M、E）2、绩效的多维性（多指标考核）须沿多种维度或多个方面去考核与评价员工的绩效（工作态度、工作能力、工作业绩）3、绩效的动态性员工的绩效是一个动态的变化过程绩效的动态性6德鲁克曾经说过，绩效不意味着每一次都成功，绩效并不要求每一枪都能够打在靶心上，那是马戏团的表演。它要求能长时间在不同的工作安排中持续的产生的平均效果，平均成功率。每个组织都经常会受到但求无过的引诱，如果不把绩效看成是一种平均成功率，那就是错误的把迁就当成了绩效，把没有短处看成了长处，这种绩效观将败坏企业的士气，二、绩效管理（一）绩效管理的含义绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出考核和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效计划绩效沟通绩效反馈绩效考核（二）绩效管理的过程组织目标分解工作岗位职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效沟通（绩效监控）：活动：在计划实施期间随时保持联系，追踪计划进展，排除障碍，必要时修订计划时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期结束时绩效考核：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环考评结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；人事变动；（三）绩效管理的目的战略目的管理目的开发目的实现组织战略性经营目标各种员工管理决策确保员工胜任本职工作1、绩效管理体系的首要目的——战略目的战略目的是指通过绩效管理系统将组织的战略目标与个人目标和工作活动联系起来，强化有利于组织目标达成的员工个人行为与结果组织绩效是以员工个人绩效为基础的界定实现组织目标所必需的行为、结果和个人特征设计相应的绩效衡量与反馈系统绩效考核指标对员工行为具有导向作用提高员工个人绩效来提高组织整体绩效。绩效管理晋升决策解雇决策薪酬管理调动决策2、绩效管理体系的第二个目的——管理目的管理目的是为组织做出各种员工管理决策提供有效和有价值的信息员工管理决策的重要依据3、绩效管理体系的第三个目的——开发目的开发目的是对员工进行进一步的开发，从而确保员工能够胜任本职工作绩效管理不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因，采取补救行动发现员工的不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能够更加有效地完成工作把重点放在提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展而不是单纯的奖惩三、绩效考评（PerformanceAppraisal）——绩效评估、绩效评价、绩效考核绩效考评是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况。绩效考评：组织为了有效激励员工，以实现其管理目标，采用科学方法对员工在一个既定时间内对组织所做贡献的评价过程。Performanceappraisalistheevaluationofanemployee’scurrentorpastperformancerelativetohisorherperformancestandards.绩效管理是一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程注重能力的培养贯穿整个过程的沟通与承诺注重事先的信息沟通和绩效提高绩效考评管理过程中的局部环节侧重于判断和评估只出现在特定的时期只注重成绩的大小只是考核的一个手段偏重事后的评价绩效管理与绩效考评案例：IBM公司“通透的绩效管理”IBM的企业文化是尊重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效。在IBM公司里，谈起业绩考核，人们经常说的一句话是：“让业绩说话”（PerformanceSays）。案例：IBM公司“通透的绩效管理”IBM的绩效考核体系是一个被称为“个人业务承诺”（PBC，PersonalBusinessCommitments）的业绩管理系统。案例：IBM公司“通透的绩效管理”每个员工都要在充分理解公司业绩目标的基础上，根据部门经理的指导制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。案例：IBM公司“通透的绩效管理”PBC的结果不仅在员工的奖金分配、薪资调整上有直接的影响，还影响到其未来职业生涯的发展，如职位晋升等。案例：IBM公司“通透的绩效管理”根据考核和评价的结果，PBC结果不同的人会有不同的待遇：Ａ级员工（PBC1）——超出所有的要求，出色完成任务，并对公司目标的达成做出重大贡献。——将会拿到金额最多的奖金和下一年度大幅度的工资调整。案例：IBM公司“通透的绩效管理”Ｂ级员工（PBC2）——顺利完成任务，达到所有的要求。——按正常标准获得奖金和调整工资。案例：IBM公司“通透的绩效管理”Ｃ级员工（PBC3）——员工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果。——将扣除一定的奖金和暂缓调整工资。案例：IBM公司“通透的绩效管理”D级员工（PBC4）——员工离既定目标相去甚远。——须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职。“真正实施绩效管理成功的企业，不到10%，而大部分企业都是错误的认为绩效管理就是绩效考核，导致绩效管理出错了”第二节绩效管理的实施过程一、绩效计划1、绩效计划的两个前提条件组织的战略目标工作分析：工作说明书明确五个问题：该完成什么工作？（做什么？绩效内容——工作任务）按照什么程序完成工作？（如何做？）何时完成工作？（绩效周期）取得什么样的效果？（绩效标准——工作要求）需要哪些资源与支持？绩效计划的结果——绩效合同2、绩效目标绩效目标是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，是对员工进行绩效考核的参照系。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。绩效内容界定了员工的工作任务，即员工在绩效考核期间应当做什么事情。绩效标准明确了员工的工作要求，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效目标的“明智”原则——SMART原则S——Specific绩效目标应该具体，要切中特定的工作目标M——Measurable绩效目标应该可衡量，尽可能数量化A——Attainable绩效目标应该是经过努力可以达到的R——Realistic（Relevant）绩效目标应该与工作高度相关T——Time-bound（Time-based）绩效目标应该有明确的时间要求绩效目标设定的原则SMARTSpecificMeasurableAttainableRelevantTime-bound教师认真授课“上课的准时性”、“讲课内容的逻辑性”、“讲课方式的生动性”销售业绩突出，培训效果好，员工招聘成本较低“销售额为50万”每次培训的满意率为90%员工招聘成本控制在每人150~200元学习完新概念第一册初中生英语过四级前台接待学习英语口语前台接待学习生产质量管理收到其他部门的人力资源需求后，能够迅速地招聘到合适人员在5个工作日内招到合适的人员3、绩效考核周期（“何时评价”）也叫绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效计划通常按照一个明确的绩效周期制定为什么需要有效沟通你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%二、绩效沟通（绩效监控、绩效辅导）是指在整个绩效考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。管理人员应重点关注的内容：工作的进展情况如何，是否在正确的轨道上？哪些工作进行得好，哪些工作遇到了困难与障碍，需要对工作进行哪些调整？员工还需要哪些资源与支持？员工应重点关注的内容：工作进展是否达到要求，方向是否与期望的一致？是否需要对我的绩效计划进行调整？管理人员需要从我这里获得哪些信息？我还需要哪些资源与支持？三、绩效考核回答五个关键问题评价什么怎样评价为何评价何时评价谁来评价目的在于：•考察和衡量员工的工作行为•评价员工的工作结果（一）考核主体（“谁来评价”）考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员合格的考核主体的条件：了解被考评者的工作熟悉被考评者的工作表现公正客观1、员工的直接上级（Theimmediatesupervisor）2、员工的同事（Peers）3、员工的自我评价（Self-ratings）4、员工的下属（Subordinates）5、外界考级专家或顾问（Ratingcommittees）6、客户评估（Customer-rating）（二）360度绩效评价（360度考核、360度反馈评价法）1、概念员工的工作绩效评价由其上级、下级、顾客、合作者、供应商等所有与被评价者有关联的人以及自己做出，并由专业人员向被评价者提供反馈，帮助被评价者提高工作绩效的评估方法。结合上级、同事、下级、员工自己、客户、专家等多方面的意见，从不同的角度对员工进行考核和评价。过程图示个体顾客上级自己下属合作者评价•努力程度•工作态度•行为结果2、优点更能够发现员工工作中的问题和成绩评估结果更让人信服，也容易被员工接受3、缺点评估信息收集和处理的成本较高（三）绩效考核的误差1、绩效考评标准不明（UnclearPerformanceStandards)2、晕轮效应（HaloEffect）、魔角效应（角误差）3、分布误差：趋中倾向（居中趋势误差）（CentralTendency）、偏松或偏紧倾向（宽大误差、严格误差）（LeniencyorStrictness）4、近因效应（近因误差、近期行为偏见）5、前因误差：绩效评价结果主要受到绩效周期初期阶段收集的信息的影响6、类己效应（相似性误差、同类人误差）7、考评者的偏见（Bias）8、群体定见（刻版印象误差）9、第一印象（首因误差）10、感情效应11、暗示效应12、外界压力13、对照效应（对比误差）14、盲点15、负面误差16、溢出误差：历史绩效评价结果对后面绩效评价结果产生不恰当的影响17、从众心理误区一：像我（类己）跟我是一个学校毕业的；都不爱做家务事；都爱上网聊天；都爱打篮球等等，这个员工极有可能被你给予很高的评价。在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较的不幸，类己效应让你不能用比较客观的方法去考评。案例：绩效考评的误区误区二：晕轮效应一个女孩应聘总经理秘书，她穿了一身特别得体的套装，化着淡妆，微笑也适度，握手也那么合适。从一见面，对她就有一个感觉，具备专业的总经理秘书形象，这个亮点太亮了，就慢慢晕染，变成了一个光环，把她背后那些事实都给掩盖了。也许她英语不太好，打字也不快，计算机技巧也不熟练。但这一系列的事实都掩盖在这个光晕的后面了，这就叫晕轮效应。案例：绩效考评的误区误区三：外界压力上司派过来的亲戚；或者为了维护住这个客户，照顾客户的亲戚在公司里工作。给他们打考评，你自己的感觉会下不了手。案例：绩效考评的误区误区四：宽厚性误差与严厉性误差（趋中趋势）在考评的过程中，A部门经理手下的人全是４分，表现都很好；另一个B部门经理手下的人都得2分，全不达标。A经理