第五章绩效评价

第五章绩效评价第一节绩效评价的理论框架第二节绩效评价主体的选择第三节绩效评价方法导入案例张强是某电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所能帮助他的员工，如帮员工度过“经济危机”，帮员工减少离职损失，为此他备受下属的爱戴。快到年底了，张强的一个下属马艳却经常不来上班。据他了解，马艳的丈夫得了重病，至今仍在家修养；不久前她的女儿又得病住院，这对于债台高筑的马艳来说，无疑是雪上加霜。到了年底绩效评估的时刻了，张强决定尽可能地帮助马艳。导入案例虽然，马艳在工作各个方面都不突出，但实际上张强在每一项的评估上都给她评估为“优秀”。由于公司的薪酬制度与绩效评估的结果紧密相连，所以马艳除了正常的生活补贴及福利提高之外，也有资格得到丰厚的年终奖金，还有可能因此而加薪。由于张强所在的部门今年超额完成了指标，所以他在所有下属评估表格的工作数量和工作质量情况位置均记为“优秀”。而在合作态度上则填上了良好或一般。导入案例由于赵明在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，张强多次劝说无效，于是在他的工作态度栏下填上了较差，但在表格的评估栏中没有具体记录原因，也没有任何说明。当填到李杰的评估表时，张强心中升起一股罪恶感，他知道李杰被调离现职与自己有关，因而，为了避免面临的尴尬，便给李杰较高的分数。当张强把绩效评估表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一年一度的评估难关终于过去了。评价者被评价者工作数量工作质量合作态度原因说明评价主体：张强马艳优秀优秀优秀丈夫生病需要钱赵明优秀优秀差突发奇想偷懒李杰优秀优秀较高内疚案例分析评价内容：数量质量态度评价作用：绩效薪酬年终奖评价过程：主体上级考评为主第一节绩效评价的理论框架一、为什么被考核者不喜欢绩效评价？二、绩效考评过程模型三、绩效考评系统的原则四、员工绩效评价的内容第一节绩效评价的理论框架绩效评价的两个层次1.组织绩效评价企业外部出资者对企业及其高管2.员工绩效评价管理者对下属机构和下属人员一、为什么被考核者不喜欢绩效评价（一）绩效评价本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。1.当一个人知道自己将要被别人评价时，或者当一个人评价别人时，往往会感到有些焦虑2.绩效评价就是一个评价与被评价的过程，由此产生的焦虑是不可避免的。3.绩效评价有其会引起被考核者的焦虑，这往往是由人的一些心理观念决定的。被考核者的焦虑常常表现在几个方面不明目的而担心，由于蒙在鼓里而带来的担心。对批评或惩罚的焦虑很多员工害怕考核，主要是因为担心考核的后果。害怕自己的弱点暴露出来，即使没有惩罚的后果，仅仅是被考核本身也足以使被考核者感到焦虑。绩效评价目的不明确，被评估者常常不清楚绩效考核的目的和作用为什么不喜欢绩效评价被评估者的焦虑评估者的焦虑抵触评价评估绩效结果不理想不良循环不明目的而担心害怕批评和惩罚害怕弱点暴露认为这事无意义担心与员工冲突任何评价活动都包括以下四个环节：1.确立评价的目的，选择评价对象；2.建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法；3.收集相关信息；4.形成价值判断。二、绩效评价过程模型绩效评价的包含了六个相关的基本要素：1.评价目标绩效评价最核心的目标就是通过它的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标。2.评价对象绩效评价一般包括两个对象：一是组织绩效；二是员工绩效。3.评价主体组织绩效评价的主体是企业的外部出资者；员工绩效评价的主体需根据评价的目的、方法及评价对象的相关特征进行选择。4.评价指标通过对组织的关键成功要素层层分解而产生。5.评价标准绝对评价标准（外部导向的评价标准、内部导向的评价标准）、相对评价标准6.评价方法一般表现为各种评价日程表和评价表格，常见的有量表法、排序法等。二、绩效考评过程模型确立目标战略目标的分解选择评价对象制定计划建立评价系统评价主体评价指标评价方法整理数据分析归类界定级别分析判断结合特点应用评价方法分析比较结果输出确定等级具体原因分析确立目标战略目标关键成功领域关键成功要素关键成功指标组织团队部门个人组织绩效企业本身企业扩张兼并业务重组高管人员员工绩效员工奖惩升降等人事管理决策建立评价系统评价标准绝对指标内部：相关部门或人员过去绩效外部：其他企业绩效标杆管理相对指标对比和排序评价主体组织绩效：外部出资者员工绩效：评价指标相关特性整理数据准确的数据是绩效评价公正性的重要保障绩效监控收集的零散数据整理成系统的体系不带任何主观色彩的条件下进行分析归类界定级别分析判断结合特点：企业的特点评价对象职位的特点评价内容评价目的应用各种方法分析比较输出结果评价级别具体原因分析详细的结果输出：绩效反馈和结果应用三、绩效考评系统的原则可控制与不可控制量化与非量化财务性指标与非财务性指标单一性与多重性绩效评价是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。绩效评价的内涵应随着经营管理的需要而发生变化，可从以下两个角度去理解：1.绩效评价是绩效管理系统中最为重要的一个环节2.绩效评价系统是人力资源管理职能系统的组成部分，是人力资源管理职能系统的核心。三、员工个人绩效评价绩效评价系统对员工行为引导作用体现在a.评价主体对员工行为的引导作用b.评价周期对员工行为的引导作用c.评价标准对员工行为的引导作用d.评价指标对员工行为的引导作用1.绩效评价的行为导向作用从两次“军功授爵”，看绩效管理工具的适用性秦国商鞅著名的“军功授爵制度”，按照杀敌数量，将爵位分为20级，分别与士兵的自由民身份、职位晋升、福利待遇作了明确、具体的“挂钩”。该制度规定：秦军士兵斩获敌人两个首级，家人即可获自由民身份，获得田产。杀敌越多，爵位越高，享受的福利待遇就越高，并且这种爵位在秦国可以子子孙孙世袭下去。也难怪秦军士兵作战时总是轻装上阵，左手提着俘虏的首级，右手执刃冲锋。秦在统一六国的战争中累计杀敌160余万，最终实现中华民族历史上第一个统一国家。同样的“军功授爵”，成就了百万虎狼秦军的光辉大业，但却成为明万历年间的百姓之祸。当时，明首辅张居正为抵御北部蒙古军队和东部沿海倭寇的袭扰，欲仿效秦军激励机制，实施“军功授爵”制，也是按照杀敌数量，按功论赏，企图打造出一支“国之利器”的明军。但政策实施后，明军官兵却大量捕杀边境的流民；同时，花钱贿赂负责验证杀敌数量的小吏，采取欺骗的手段获得爵位，直至朝廷启用戚继光治军为止。讨论：为什么同样的业绩考核体系却出现了两种截然不同的结果？原因分析秦国实施耕战政策，士兵常年征战，不但自己食不果腹，家人尚且为奴，能获取保证世袭的爵位，激励作用相当大；而明朝万历年间，士兵已经成为一个混饭吃的职业，何苦来还要和蒙古骑兵玩命，再加上明朝的“军功授爵”，缺乏秦时对弄虚作假极为严厉的配套惩戒机制，制度失效也就不足为奇了。2.员工绩效评价的内容绩效评价考什么，就是考评的内容，针对不同的考评主体有不同的考评内容，一般可分为组织绩考评和员工绩效评价。在实际绩效评价活动中，又是以员工考评为主。分类1：德、能、绩、勤四个方面。分类2：业绩能力潜力态度评价分类3：评价性评价与发展性评价（1）“德”主要是员工的职业道德。企业技术骨干和经营骨干的一个点子，往往能给企业增加极大的效益，而这种点子仅用监督的办法，是难以从人头脑中开发出来的。为此，不仅需要企业的有适当的激励办法，而且需要企业员工具有较强的敬业精神和企业责任心。从德的方面考评员工，主要也就是考评这种精神和责任心。（1）“能”主要是员工的专业技能，也包括一般能力。企业考评不同岗位上的员工，有不同的能力要求。一般来说，理解能力、操作能力、交往能力、创新能力、组织能力等，是员工技能考评比较普遍的内容。对于一般员工，比较侧重前两种；对于技术骨干，是员工发挥作用的基础，与他对企业的贡献直接相关。具体地说，主要包括三个方面：一是学识水平；二是工作能力；三是身体能力（3）“勤”就是指勤奋精神。主要是指员工的工作态度，即处理本职工作的方式，例如事业心、出勤率等。企业的工作是在分工协作中进行的，一个员工的工作与其他员工有直接关系，不是只看他能否完成工作任务就行，还要看他是如何工作的，是否尽到了自己的责任。合理的情况应该是员工愿意也能够较好地完成任务。勤是联系德、能、绩之间的纽带。它包括积极性、纪律性、责任感、出勤率四个方面（4）“绩”就是工作人员的实际贡献，即完成工作的数量和质量，包括岗位上取得的成绩和岗位之外取得的成绩。岗位成绩与岗位职责有关，是员工成绩的主体。在企业管理中，岗位职责体现为一系列任务标准和操作标准，这种标准是要求每一个员工能达到的，达标成绩是员工的起码要求。在此之上，根据工作任务和工作规范的执行情况，表现出不同的业绩水平。除了本职工作之外，作为企业的一员，员工还可能为企业做出其他方面的成绩，例如合理化建议。这些成绩也体现着员工对企业的贡献，考评时不能忽视。a.业绩评价业绩评价就是对员工职务行为的直接结果进行评价的过程从数量、质量、成本和效率四个方面进行一个人对企业的贡献程度并不单纯地取决于业绩评价的结果，同时还要取决于工作本身对企业的贡献程度。2.绩效评价的内容分类2（续）能力评价特指评价员工在职务工作中发挥出来的能力，评价员工在工作中显示出来的能力1.常识、专业知识和相关的专业知识2.技能、技术和技巧3.工作经验4.体力b.能力评价所谓潜力评价就是通过各种手段了解员工的潜力，从而找出阻碍员工发挥潜力的原因，更好地将员工的工作潜力发挥出来，将潜力转化为现实的工作能力。潜力评价可以为工作轮换、升迁等人事决策提供依据b.潜力评价能力开发卡将能力评价和潜力评价结合起来将员工的工作年限、学历和资格证书等资料与日常的能力评价结果综合记录下来，动态修正结合工作中薄弱环节和个人职业生涯设计，提出个人能力开发目标，阶段性努力目标个人、上级和人力资源专业人员沟通，对个人能力发展目标进行动态修正根据能力评价结果和绩效考核结果、反馈意见，提出新的目标d.态度评价工作态度是工作能力向工作业绩转换过程的调节变量。态度评价是评价员工是否努力认真地工作，工作中是否有干劲、有热情，是否遵守各种规章制度等通过对工作态度评价引导员工改善工作态度，促进其完成绩效目标评价性评价将着眼点放在对评价对象做出判断上。对周期内绩效回顾、分析，与绩效目标比较做出评价，它往往与薪酬决定挂钩。发展性评价在系统分析评价对象的发展需要之后，主要关注的是如何对评价对象将来的绩效表现做出预测。它往往与员工的职业生涯规划相连续。3.评价性评价与发展性评价分类3（续）第二节绩效评价主体的选择与评价者培训绩效评价主体的选择评价者培训一、绩效评价主体的选择（一）选择绩效评价主体的一般原则绩效评价主体指的是对被评价者做出评价的人。设计绩效评价体系时，评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的原则。绩效评价主体选择的一般原则有以下三条：1.评价主体所掌握的内容必须基于他所掌握的情况2.评价主体对所评价岗位的工作内容有一定了解3.有助于实现一定的管理目的（二）不同评价主体的比较绩效评价主体的选择并不仅仅是为了更好地落实绩效评价的工作，也是为了更好地对员工绩效进行管理。360°绩效评估上司评价同事评价下属评价自我评价客户评价供应商评价1.上级评价大多数组织中，上级评价是最常用的评价方式，研究表明，98%的组织将绩效评价视为员工直接上级的责任员工的直接上级最熟悉下属的工作情况，也比较熟悉评价的内容；有利于上级控制力的发挥有利于实现一定的管理目的和开发目的同事在关注被评价者绩效时会更多地考虑相互之间在工作中的合作情况，这一点是上级评价难以准确评价的。使用同级作为评价主体来补充上级评价有助于形成关于个人绩效的一致性意见，并帮助人们消除偏见，促进被评价者更好地接受绩效评价的结果乃至整个绩效评价系统和绩效管理系统。2.同级评价使用同级评价可能会出现的问题：1.同级之间会产生某种利益上的冲突，这将限制同事评分的可行程度；2.同级之间的个人关系可能影响绩效评价的可信度3.同事评价中可能会存在“相互标榜”的问题；4.一些人对于私交较差的同事进行绩效评价时会受到厌恶情绪的影响而给低分。3、本人评价优点：自我评价的员工会在自我技能开发