第五讲绩效反馈

第五讲绩效反馈主要内容一、绩效反馈概述二、绩效反馈面谈三、绩效评价结果的应用导入•法国工业学家法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了20名技术水平相当的工人，把他们分成两组，每组10人。然后在相同的条件下让他们同时进行生产。每隔一小时，他就会检查一下工人的生产情况。对于第一组工人，他只记录各自生产的产品数量，而不告诉工人他们的工作进展速度。对于第二组工人，不但记录数据，还告诉他们各自的工作进度，并且每一次考核完毕，法约尔都根据结果给速度最快的两位工人各插一面小红旗，速度居中的四位工人插上小绿旗，而最后的四人则插上小黄旗。•实验结果是，第二组工人的生产效率是第一组工人生产效率的两倍多。绩效反馈的重要性反馈是使人产生优秀表现的重要条件之一！员工通过反馈知道主管对他的评价和期望，从而根据要求调整改变自己，提高工作水平。主管通过反馈发现员工存在的问题，可以有的放矢地进行指导和激励。•大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。——管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑惑。•缺乏具体、频繁的反馈是绩效不佳的最普遍原因之一。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。一、绩效反馈概述•1、绩效目标达成共识•2、界定员工表现的优点•3、界定绩效需要改进的重点。•4、拟定下阶段工作目标•5、拟定绩效改进的计划•6、为员工鼓劲努力工作一、绩效反馈概述绩效反馈六大目标•经常性原则•对事不对人原则•多问少讲原则•着眼未来的原则•正面引导原则•制度化原则一、绩效反馈概述绩效反馈的基本原则对错误的行为进行反馈的方法对正确的行为进行反馈的方法1.正面的肯定；2.明确的称赞3.及时的反馈。4.突出整体效益。建设性的批评一、绩效反馈概述负面绩效的反馈在员工表现不佳，没有完成工作的时候，主管不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问。管理者应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。负面的反馈的步骤：•1.具体地描述下属的行为：耐心，具体，描述相关的行为，对事不对人，描述而不是判断•2.描述这种行为所带来的后果：客观，准确•3.探讨下一步的做法：提出建议及这种建议的好处正面绩效的反馈在员工表现优秀的时候也应给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。•要求：真诚，具体，建设性•正面的反馈的步骤：•1.具体地说明下属在表现上的细节•2.反映了下属哪方面的品质•3.这些表现所带来的结果和影响•绩效反馈面谈是指在绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。•反馈面谈是绩效沟通最特殊的一种形式。绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。挑战的评估面谈.flv二、绩效反馈面谈常见的面谈问题1.员工抵制面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。2.批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。3.走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签字了事。员工感觉面谈没有实际作用。常见的面谈问题（续）4.主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。5.面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。绩效面谈不应该是...一种审问一种猜谜一种对抗一个最终判决如何实现有效的绩效反馈面谈古语道：不打无准备的仗在绩效反馈之前，无论是管理者还是员工均要做好充分的准备，否则很可能出现长时间但是无效率的谈话，或者谈话不能顺利地进行。绩效反馈面谈的步骤前期准备管理者应做好的准备选择合适的时间地点熟悉被面谈者计划好面谈的程序★避开工作繁忙★避开上下班时间★面谈地点的选择★肯定成绩、优点★探讨问题、原因★制定改进计划★个人情况★本周期绩效资料选择适宜的面谈时间选择主观人员和员工双方都有空闲的时间选择一个可以全身心投入到绩效面谈中去的时间选择主管人员和员工双方情绪都稳定的时间避免安排得过于紧凑的绩效面谈绩效反馈面谈绩效面谈的时间选择主管员工严肃的气氛理性的气氛和缓的气氛理性和缓的气氛绩效反馈面谈绩效面谈的地点选择员工应做的准备1、对自己在这一个绩效周期内的行为、态度与业绩重新回顾一遍，准备好相关的证明自己绩效的依据2、对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力3、准备好向管理者提问，解决自己工作过程中的疑惑和障碍绩效反馈面谈正确的绩效面谈流程暖场进入主题讨论沟通请部属发表意见告知考核结果整理面谈记录结束面谈确认面谈内容设定下期工作目标基本流程主角任务与重点暖场主管建立轻松愉快、合作和信任的氛围进入主题主管告知面谈目的告知考核结果主管说明评估的结果并由优点开始谈起；表现不佳处之具体行为；肯定组员的努力与进步请部属发表意见部属用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴；鼓励部属多发言，多使用开放式问题；多给予肯定与赞美，并引导自我反省讨论沟通共同参与讨论评估结果与员工自我申告的差异，让员工进行检讨和自我检讨设立下期工作目标共同参与设定新的工作要项与目标提出具体改进措施和计划确认面谈内容共同参与确认面谈过的内容以及达成的共识；给予员工反馈、提问、补充看法的机会；主管与部属共同签名结束面谈主管感谢员工参与强调对今后计划完成能提供的帮助部属员工依面谈内容和评估结果，承诺将达成的新绩效目标整理面谈记录部属编写绩效面谈表，并上报上级主管检讨面谈得失，补充说明事项依流程呈报上级或人力资源部面谈注意事项①员工问题沟通注意事项②员工问题行为之纠正步骤及注意事项③鼓励员工自我觉醒④指责与批评应注意事项⑤如何处理员工抱怨绩效反馈面谈①员工问题沟通注意事项•谈话内容绝对保密•完全接纳与容忍•建立信任关系•尊重当事人的意见与感受•任何后续处理措施均应取得当事人同意绩效反馈面谈②员工问题行为之纠正步骤及注意事项纠正步骤•清楚说出你所观察到的不良工作习惯•指出引起你关注的原因•询问原因并以开放的态度聆听说明•强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案•请员工协助讨论每个提案•议订具体行动及追踪日期注意事项•针对问题而非个人•不可强迫对方承认犯错•以开明的态度(Openmind)聆听•强调你需要他的协助•采用员工自己所提的解决方案•不可期望一次见效绩效反馈面谈③鼓励员工自我觉醒•告知现况给他听•说明影响及后果严重性•请他说明为何这么做•共商解决之道•由他决定选择方案•促成行动与追踪日期绩效反馈面谈④指责与批评应注意事项•针对特定事件,不可翻旧账•切忌含糊笼统•切忌置身事外：表扬时多用“你”，批评时多用“我们”•不要和其它员工作比较•不可夸张戏谑•应予以解释的机会•三明治法：表扬－批评－表扬•不要伤及人格、自尊•多用问句，少用判断绩效反馈面谈⑤如何处理员工抱怨面对员工抱怨应有的态度•不逃避不忌讳•正面的肯定•重视感受与事实•认清角色立场与目的•勇于自我检讨抱怨处理的要点•绝对避免敌对或防御的反应•设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听•体谅员工的感受•平静地表明你的立场•明确告知你将采取的措施与行动•确定追踪日期绩效反馈面谈绩效反馈面谈十要素1、建立并维持彼此的信赖；2、清楚地说明面谈的目的；3、在平等的立场上进行商讨；4、倾听并鼓励部属讲话；5、不要与他人做比较；6、重点在绩效而非性格；7、重点在未来而非过去；8、优点与缺点是并重的；9、勿将考核与工资混为一谈；10、以积极的方式结束面谈。绩效反馈面谈经理人绩效沟通十忌１）忌面无表情。２）忌不耐烦的动作。３）忌盛气凌人。４）忌随意打断下属。５）忌少问多讲。６）忌用“你”。７）忌笼统反馈。８）忌对人不对事。９）忌指手划脚地训导。1０）忌“泼冷水”。绩效反馈面谈沟通过程体语忌讳1）避免翘起二郎腿2）避免打哈欠，伸懒腰3）不要将手搂在头后5）不要双臂交叉6）勿来回抖动大腿7）避免坐的太近或太远不好！！！绩效反馈面谈绩效反馈效果评价反馈效果评价•有哪些遗漏？或者哪些多余？•此次面谈对被考评者有何帮助？•此次面谈的总体评价如何？•自己对此面谈结果是否满意？•下次面谈应怎样改进面谈方式？•管理者自身学到了哪些辅助技巧•此次面谈是否达到了预期目的？•面谈中被考评者充分发言了吗？绩效反馈面谈三、绩效评价结果的运用绩效评价结果其他人力资源管理子系统的决策依据绩效诊断与绩效改进应用于绩效诊断与绩效改进绩效诊断和分析1.四因素法2.三因素法改进计划的制定1.选择改进要点2.考虑解决途径3.制定改进计划绩效诊断的两种思路知识环境态度技能员工主管环境四因素法三因素法结合绩效诊断的问题举例有怎样的业绩差异正在做的事与应该做的事之间的区别是什么?什么事情使工作进展得不令人满意?是技能不足吗?个人现在的技能能否满足所要取得业绩的需要?技能多长时间使用一次?绩效诊断的两种思路是否有对业绩的定期反馈?有妨碍取得业绩的障碍吗?个体是否知道工作预期是什么?是否可以采取一些办法来减少干扰?哪种解决办法是最好的?能否找出所有可能的解决办法?是否每种办法着重解决绩效中发现的一个或几个问题(如技能不足、缺乏潜力、奖励不正确或精神不佳等)?绩效诊断的两种思路影响绩效的维度绩效不良的原因备注员工知识技能态度主管辅导其他环境内部外部绩效诊断表绩效诊断与绩效改进面谈对象职位编号面谈者面谈时间面谈地点绩效评价结果利益相关者内部业务流程财务学习与成长其他总分本期不良绩效陈述本期不良绩效的原因分析影响绩效的维度具体原因原因分析员工知识技能态度主管辅导其他环境资源内部外部备注：绩效改进计划计划采取的措施预期目标执行者/责任人执行时间备注：面谈对象签字面谈者签字绩效反馈面谈和改进计划书模板绩效评价结果在各人力资源管理职能中的运用用于员工报酬的分配和调整用于招募与甄选用于人员调配用于人员培训与开发决策①描述而不是评判例如：批判-你怎么会干出这样的蠢事？描述-你能解释一下这事是什么原因引起的吗？②支持而不是指令例如：指令-为了按时完成任务，这是我们要做的。描述-为了将来完成任务，你建议我们该做些什么呢？绩效沟通实战－举例③反映平等性而不是优越感例如：优越感-在你出生前，我就一直这么做描述-我们这样行事已多年了，但我想听听你的看法，我们怎样才能做得更好呢？④包容而不是专横独断例如：独裁-这是最佳解决办法。包容-这是我提出的最佳解决办法。你认为还有其它可能的方法吗？⑤开放性问题例：“你对……的看法是什么？”“你觉得……怎么样？”“你认为是什么原因导致……？”⑥反思性问题例：员工：“如果我们修改用来回应顾客咨询的程序，我们所得到的效果会更好”主管：“你确信这样的效果会更好吗？”反思性问题的作用：你既没有接受也没有否定他所说的话，从而避免了争论它证实你明白了他人所作的陈述，如果你反馈的不正确，对方有机会更正你对方受到鼓励，可以阐述或扩展他的观点如果陈述是以一种非指导性的方式反馈，对方更能够识别出自己所犯的逻辑语病为双方创造了有利于达成共识的话⑦指引性问题例：主管：“如果你确信这样做效果会改善，那么你将采取什么步骤，又将何时实现呢？”指引性问题具备以下优点：•提供你认为最重要的相关信息•激励对方开拓