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第5讲：企业如何设计和操作绩效评估（上）——以个人绩效评估为范围的讨论一、企业为什么要开展绩效评估——企业绩效评估设计原理二、企业如何设计绩效评估——ESP方法三、企业绩效管理设计版权所有，未经许可不得转载。前言：个人绩效评估的现状与困境（1）食之无味，弃之不得2002年调查表明：“如何建立有效的绩效评估系统”被列为困扰中国企业的十大管理难题之首。（2）中国政府部门或企事单位中的常见评估模式1）“中国版的360度”评估方法及效果——“三个一评”或“四个一评”——某商业银行案例2）年末总结——事业单位中的常见评估模式3）年终考评——企业中的常见评估模式（3）企业绩效评估中的困境1）如何确立评估指标？定性？定量？2）如何确定评估指标的数量？多？少？究竟设置多少指标才算合理？3）如何进行绩效评估结果的沟通？讲什么？讲多少？4）如何避免走过场？无论是认认真真，还是马马虎虎走过场？讨论？鉴定？或者：只问结果，不问过程。5）如何在操作中不断积累经验和改进评估效果：积累什么经验？哪些是值得改进的内容和技巧？6）如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计绩效奖励制度，挂钩多少？问题：拉不下面子，标准不一。（4）主要缺陷——缺乏理念、沟通不力、奖惩无关、领导意志、中层管理者缺位。首先，缺乏明确导向的绩效评估理念，不少企业将绩效评估看成是一项单纯的工作成绩考核活动，或者，将绩效评估看成是一项单纯的人力资源管理行为，是人力资源部门的事情，与管理或业务部门无关。其次，绩效评估结果往往不沟通，评估完以后就被人力资源部门或企业领导束之高阁，或者沟通力度过大，将所有的绩效评估结果在企业内张榜公布。此外，在绩效管理上也缺乏持续的绩效沟通理念和管理技术。再次，绩效评估结果不与奖惩挂钩，评估完后放置一边或束之高阁，或者，评估结果与职员总体报酬之间的关系不大，几乎不会对被评估者的最终收入或职位的升迁有什么影响。第四，由于缺乏明确的理念、绩效评估结果不沟通，不与奖惩挂钩，导致绩效评估走过场的现象较为严重，最终的结果多数情况下是领导说了算。最后，企业在设计和操作绩效评估制度时缺乏对中层管理者的绩效评估，我们将这种现象称为企业绩效评估的中层管理者缺位，由此难以建立起企业内部绩效评估体系或整套有效的操作管理模式。小测验：控制绩效评估结果的模拟——2个基本假设条件：1）每个成员都不愿意被企业“出局”；2）凡是倒数10名以内的成员都被强行“出局”。采用中国式360度的绩效评估方法，且评分比例分配如下：成员自评占30%；相互之间互评占65%；领导评占5%。每项评分的分值都在0-100分之间，最后按比例算出总分。问题：如果你是其中一员，请问最优对策是什么？一、企业为什么要开展绩效评估？——企业绩效评估设计原理1.逆向选择——2则小例子例1：印度米市上掺沙子的商人例2：在陈酒中勾对井水的商人——旧汽车市场上的选择假设存在这样一个二手货市场，有100人希望出售他们的旧汽车，同时又有100人想买旧汽车，买主和卖主都了解这些旧汽车中高质量与低质量的汽车各占50%。并且，拥有高质量和低质量旧汽车的卖主的预期售价分别为2000和1000美元，而高质量和低质量旧汽车的潜在买主的预期支付价格则分别为2400和1200美元。如果信息对称且充分，买主不难确定旧汽车质量，该市场不存在什么问题。低质量旧汽车按1000～1200美元之间的某个价格出售，高质量旧汽车按2000～2400美元之间的某个价格交易。典型的买主将以预期值购买这辆旧汽车，即愿意支付1/2×1200＋1/2×2400＝1800美元购买旧汽车。假定最高质量的旧汽车被撤出市场后，旧汽车市场上高质量与低质量旧汽车比例变为2:3。买主也会感觉到旧汽车市场质量分布的变化，他们将不会再以1800美元作为预期价格，而是以3/5×1200＋2/5×2400=1680美元。结果，又会有部分次高质量的旧汽车撤出市场。——企业绩效评估中的逆向选择企业绩效评估中“劣币驱逐良币”现象分析企业绩效评估中“搭便车”现象分析签订委托-代理签订委托代理合同签订委托-代理合同前的行为模式合同后的行为模式道德风险模式2.道德风险在签订委托代理合同后，代理人利用自身拥有而不被委托人观察到的私人信息，改变签订合同前的行为模式，从中获取更大的预期收益，而这一过程同时损害委托人的利益。逆向选择多发生在签定委托—代理合同前，道德风险多发生在签定委托—代理合同后。生活中的道德风险：火灾保险；从奴隶到将军的历程。道德风险的2则现实例子：例1：上海仟村百货中的“儿童乐园”例2：自行车保险市场上的道德风险企业绩效评估中的道德风险个人行为1：“卖大包”、做好人等；个人行为2：成本最小化——嫌麻烦、走过场；个人行为3：偏见、嫉妒、报复；个人行为4：“党员鉴定”，或“干部鉴定”。评估者被评估者评估方法市场信号道德风险道德风险逆向选择（三）企业绩效评估概念与内容1.绩效分类企业绩效————————平衡计分卡/KPI部门绩效——平衡计分卡/KPT绩效组织绩效项目绩效评估—KPI/绩效合约团队绩效———KPI/绩效排名任务绩效———KPI/目标管理关系绩效———360度/绩效合约过程绩效———360度/绩效合约个人绩效（1）企业个人绩效评估概念——个人绩效评估，是指企业对职员工作成绩和效果进行一定数量和质量的分析，并作出评价的方法。1）绩效：工作成绩、工作效果；2）评估：定量或定性评价、估算。——绩效评估是指识别、观察、测量和开发组织中人的绩效的过程。结果绩效：某个个体或组织在某个时间范围以某种方式实现的某种结果。时间方式（2）个人绩效评估基本内容1）工作数量：在预定时间内完成的实际工作量；2）工作质量：在预定时间内完成工作的效果；3）教育、指导：对下属进行现场教育、指导的效果以及培养下属的自主管理的思想意识的效果；4）改进、创造：改进和完善本职岗位工作流程或工内容的效果，积极采用新思想、新方法的表现。任务绩效：指任务的完成情况，包括产品和服务两类。关系绩效：指在社会和动机关系中完成组织工作的人际和意志行为。包括执行或完成随机任务、职责外任务、额外的热情完成任务、帮助他人与合作、即使个人提高成本也遵守规则完成任务、接纳和支持组织目标的行为的意愿和行动。过程绩效：指完成任务、关系协作过程中的控制与质量情况。案例讨论：任务绩效与关系绩效（1）任务绩效主要解决个体绩效问题。关系绩效主要解决团队、项目、组织、乃至企业整体或系统的绩效问题。以某企业生产管理绩效为例订单采购/物料供应研究开发生产工程/设备品质管理库存管理销售某企业主生产流程简图生产管理（计划、调度）人力资源管理（招聘、培训）——质量问题、成本问题、制造问题等原因排查方案：1）原材料品质（采购部）；2）生产制造过程（生产部）；3）配方（研发部）；4）生产工艺（研发部）；5）生产计划（生产管理部）；6）品质监控（品管部）；7）品质维护（储运部/生产管理部）；8）物流维护（储运部）；9）系统扰动（生产管理部）。——解决思路：（1）激励、文化、培训为主要导向。（2）辅以巡视检查、监督执行等手段。（3）借助信息系统提高监督信息的采集和分析水平。（4）动态调整和改进。——解决方案：（1）任务绩效：对完成KPI的比例进行调整。（2）关系绩效：整体成本KPI（如在每月预算约束下进行成本分享）；整体品质KPI（如6σ管理目标奖）。案例讨论：任务绩效与关系绩效（2）某经营消费电子产品的贸易型企业质检部供货商采购物流仓储调拨营销批发/分销门市直销顾客市场部人力资源部财务部某消费电子品贸易公司流程简图问题：如何处理利润中心部门（采购、营销等）与成本中心部门（人力资源部、财务部等）之间的关系绩效问题？2.绩效指标的提取、筛选、确定、运用与调整——岗位/职位说明书的编写与编制；——岗位标准业务流程的编写与编制；——岗位编制的确定、组织架构与组织变革；——岗位工资总额的确定与分解；——岗位测评；海氏测评、韦氏测评、联合基数测评。——绩效指标的提取、筛选、确定。——岗位绩效指标与企业战略管理目标、企业经营管理目标、企业质量管理目标、企业成本与预算管理目标等经营、生产、管理活动相联系。——岗位绩效指标的调整与更新：绩效指标库的更新。3.企业个人绩效评估基本原则1）评估制度透明原则2）评估标准公开原则3）评估流程公平、公正原则——考评标准、原则、操作程序具有客观、公开和公信特征，按照游戏规则行事。4）单向垂直评估原则——顶头上司考下级职员。5）评估结果单向沟通原则——评估结果单向传递，个人拥有。绩效评估的目的是改进绩效而非惩罚职员。6）奖励结果差别和半公开原则——奖励等级有明显差别。——奖励结果体现在当月（季度或年）薪金上，职员之间薪金相互封闭。二、企业如何设计绩效评估——ESP方法企业绩效评估设计的第一层控制点有三个，一是实体（Entity）设计，二是程序（Sequence）设计，三是绩效管理（PerformanceManagement）设计，我们将这种设计模式称为绩效评估设计的ESP方法。在第二层控制中，实体设计、程序设计和绩效管理设计均由4个环节组成。实体设计的主要控制点有目标、框架（如岗位职位说明书、职责/岗位分析与测评等）、指标（KPI、合约等）和模式。程序设计的主要控制点有操作理念、操作流程、操作管理细则和争端解决机制。绩效管理设计的主要控制点有沟通、奖惩、操作和对绩效评估的评估。（一）企业绩效评估的实体设计1.企业绩效评估设计的目标一是如何知道他人不偷懒，或如何评估他人不偷懒了；二是如何知道他人说真话，或如何评价他人说了真话。绩效评估的目标：1）了解他人“不偷懒”和“说真话”的水平，了解他人“不偷懒”和“说真话”的效果。2）示范、辅导或指导他人如何才能够做到“不偷懒”和“说真话”。3）向他人提供提高“不偷懒”和“说真话”的技巧等建议，并给予相应的职业培训。企业设计绩效评估制度失败的原因：目标错位。绩效评估设计目标错位，指企业管理者（委托人）与被管理者（代理人）对于绩效评估目标在理解上或执行过程中发生错位。绩效评估设计目标错位，可能导致绩效评估者与被评估者在随后出现的绩效评估指标、操作流程和绩效管理中出现一系列的感情矛盾。企业绩效评估目标的进一步讨论（1）企业战略管理行为大企业病的根源企业战略管理竞争策略动态控制人才选拔财务状况企业文化（2）构造企业价值观的组织行为评估结果的离散度矛盾调整趋同（形成企业文化）平均绩效水平评估标准的一致性（3）企业选拔、培育人才的有机组成部分1）利用企业绩效评估制度构筑吸引人才的平台1999年，美国新闻媒体对全美1000家大中型公司的近3万名员工进行的调查表明，企业吸引人才的主要措施包括：第一，股票期权。（拥有对剩余利益的索取权）企业借助股票期权等长期激励手段，辅以短期激励手段，或职位、荣誉等显性职业性激励手段，期望能够留住急需的专业和管理人才。典型现象：企业内部丢失一台电脑与流失一个人才之间的差异。留住核心员工：2/8规律或20%-80%法则。评论：股票期权与安然事件，微软率先取消期权计划。图1：除金钱报酬外经理人期待的福利培训及提升个人能力机会71%股票期权6%工作成就感9%良好的企业氛围10%员工福利2%更多的假期2%评论：企业“以人为本”的精髓是制度设计中包含机会的选择与创新。第二，广泛的培训和提供提升专业技能的机会。第三，人道的待遇及信任：绩效评估给了您赞美的机会。属于企业激励机制整体解决方案中的非职业性激励中的人文关怀激励，包括尊重/自由，满足/追求，赞美/表扬，和谐/平衡。小事例：中国引擎专家与前麦道飞机制造公司。小事例：某公司女职员与副总裁。提问：您每天是否为您的员工献出十个表扬或赞美？您是否习惯于或从职业角度经常赞美他人？第四，友谊和忠诚：绩效评估给了您表达友谊的机会。沃尔玛公司CEO——李•斯科特2000年接任，员工们称他为李，而他也喜欢去沃尔玛公司的商店看一看，与员工混在一起，似乎他是一名店员。职员选择一个企业，就是在选择一种生活。小事例：诺曼底登陆前的艾森豪威尔将军。进一步讨论：企业家的双重身份或角色