第八章非系统绩效考核技术

第八章非系统绩效考核技术——员工个体绩效考核系统设计主讲:刘长生副教授经济学博士关于个体绩效考核的非系统化技术一、以业绩报告为基础的绩效考核1.自我报告法自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。这种方法多适用于管理人员的自我考核，并且测评的人数不宜太多。自我考核是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、考核，为自己的绩效做出考核。自我报告法通常让被考核人填写一份员工自我鉴定表（如下表所示），对照岗位要求，回顾一定时期内的工作状况及列出将来打算，并举出在这段时间内1～3件重大贡献事例及1～3件失败的事，给出相应的原因，并对不足之处提出有待改进的建议。一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，且要求没有助手参加，自己独立完成总结。2.业绩评定表法业绩评定表法是一种被广泛采用的考评方法，它根据所限定的因素来对员工进行考评。采用这种方法，主要是在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类（通常是一个5级或7级的量表），它常常采用诸如优秀、一般和较差这些形容词来定义。当给出了全部等级时，这种方法通常可以使用一种以上的业绩考核标准。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。考核所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。如下表所示，注意到与工作有关的因素是工作质量和工作数量；而涉及个人因素的有诸如依赖性、积极性、适应能力和合作精神等特征。考核者通过指明最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来完成这项工作。考核人对给定的每一因素做出考核，提供了一定灵活运用的空间。当考核者做出最高或最低的考核时，要求应具明理由，即使是被要求这样做。例如，如果对一名员工的积极性考核为不满意，则考核者需提供这种较低考核结论的书面意见。这种书面要求的目的在于，避免出现武断或草率的判断。在表10-3中，对每种因素和每一等级也做出定义。为了得到一个对工作质量的较优秀考核，一个人必须不断地超额完成其工作要求。对各种因素和等级定义得越精确，考核者就会越完善地考评员工的业绩。当每个考核者对每个因素和等级都按同样的方法解释时，则会取得整个组织考核上的一致性。许多绩效考核的业绩评定表还提供了对员工成长潜力的考核。表10-3中所示表格包含了与一个人未来成长和发展潜力有关的几个类别。考核的结果从当前工作的最好或接近最好的业绩一直排列下去，没有明显的界限。虽然在对过去业绩或将来潜力同时做出考核方面有些欠缺，但这种作法还是经常被采用。二、以员工比较为基础的绩效考核大部分的绩效考核工具要求评定者依据某些优胜标准来考核员工绩效。然而，使用员工比较系统，员工的绩效是通过与其他员工的绩效相比较来考核的。换句话说，员工比较系统是用排序，而不是用评分。排序形式有多种，如：简单排序、配对比较或强制分布。简单排序要求评定者依据工作绩效将员工从最好到最差排序。配对比较法则是评定者将每一个员工相互进行比较,如将员工1与员工2与员工3相比，员工2与员工3相比。赢得最多“点数”的员工接受最高等级。强制分布法要求评定者在每一个绩效程度档次上（如“最好”、“中等”和“最差”）都分配一定比例的员工。强制分布法类似于在曲线上划分等级，一定比例的员工得A，一定比例的员工得B，等等。1.简单排序法在使用简单排序法进行绩效考核时，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序。变异:平均比较法将每个员工的工作业绩与其他员工的工作业绩进行简单比较，获得有利的对比结果最多的员工，就在绩效考核中被排列在最高的位置上。而有些人力资源管理者对这样一种考核方法持有疑义，他们的观点是员工所要达到的是他们的任务目标，而不是他们取得的目标要比工作小组中的其他人更好。通常来说，根据某些工作绩效考核要素将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序，要比绝对地对他们的绩效进行考核容易得多，因此，交替排序法是一种运用非常普遍的工作绩效考核方法。其操作方法是：（1）需要进行考核的所有下属人员名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行考核的人的名字划去；（2）用表10-4所示的表格来显示在被考核的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；（3）再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。依次类推，直到所有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。很显然，运用简单排序法进行绩效考核的最大优点就是简单实用，其考核结果也令人一目了然，但这种方法容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。2.配对比较法配对比较法使得排序型的工作绩效法变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的考核要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把各被考核者笼统地排队。假定需要对5位员工进行工作绩效考核。那么在运用配对比较法时，你首先应当列出一张像表10-5所示那样的表格来，其中要标明所有需要被考核的员工，姓名以及需要考核的所有工作要素。然后，将所有员工根据某一类要素进行配对比较，然后用“+”（好）和“-”（差）标明谁好一些、谁差一些。最后将每一位员工得到的“好”的次数相加。在表10-5中，员工玛丽的工作质量是最高的，而阿特的创造性却是最强的。配对比较法的缺点是，一旦下级人数过多（大于5人），手续就比较麻烦，因为配比的次数将是按［n（n-1）］/2（其中n=人数）的公式增长的。5个下级的配比需要10次；10个下级就要配比45次；如有50个下级就要1225次。而且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。3.强制分布法要考该方法需要考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到照绩一种类似于正态分布的标准中去。这种方法是基于这样一个一种标准有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想像，如果一个部门全部是优秀员工，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上。比如，我们可能会按照下述比例原则来确定员工的工作绩效分布情况：绩效最高的15%绩效较高的20%绩效一般的30%绩效低于要求水平的20%绩效很低的15%优点是有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象，由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，因而具有强制激励和鞭策功能。缺点也同样明显，如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。从以上介绍的三种基本的比较方法可以看出，员工比较系统的优点是成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少。这种绩效考核法有效地消除了某些评定误差，如避免了宽厚性错误及评定者的趋中性错误。员工比较系统的缺点:首先，因为判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能受到很多质疑。其次，员工比较系统没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地指导或监控员工行为。最后，公司用这样的系统不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较。比较常见的例子如：A部门排在第六名的员工可能比E部门的第一名做得更好。三、关注员工行为及个性特征的绩效考核1.因素考核法因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考绩结果。此法简便易行而且比排队更为科学。比如我们可以为被考核人设定以下四个绩效考核指标，运用因素考核法划分权重并制定标准如下，并以此为基础对员工绩效进行考核：2.图解式考核法图解式考核法主要是针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，包括依不间段分数程度表示的尺度和依等级间断分数表示的尺度，前者称为连续尺度法，而后者称为非连续尺度法，实际运用中，常以后者为主。图表10-6,它列举出了一些绩效构成要素（如“质量”和“数量”），还列举出了跨越范围很宽的工作绩效等级（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效考核时，首先针对每一位下属员工从每一项考核要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效考核结果。当然，许多企业还不仅仅停留在对一般性绩效考核指标（如“数量”和“质量”）的考核上，他们还将作为考核标准的工作职责进行进一步分解。例如，表10-7所显示的是对行政秘书职位的绩效考核表。在这里，工作的五种主要职责标准都是从工作说明书中选取出来的，并被放在了优先考虑位置。这五种职责的不同重要性都是以百分比的形式反映出来的。在图中还有一个空白地方，这是留给考核人作一般性说明的，在对秘书报告工作的及时性以及遵守工作规章的情况等这些“一般性绩效”进行考核时，它将十分有用。利用图尺度考核表不仅可以对员工的工作内容、责任及行为特征进行考核;而且可以向考核者展示一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征（例如，合作性、适应性、成熟性、动机），并对此进行考核。比如我们可以为每一个必备的特征给定一个5级或7级的评定量表，量表上的分数用数目或描述性的词或短评加以规定，用以表示不同的绩效水平。表10-8给出了一个按5级划分用于考核员工特征的考核量表。图解式考核法的优点是它实用而且开发成本小，人力资源经理们也能够很快地开发出这种图解形式。缺点:如量表不能有效地指导行为，也就是说，评定量表不能清楚地指明员工必须做什么才能得到某个确定的评分，他们因而对被期望做什么一无所知。例如在“态度”这一项上，员工被评为“2”这个级别，可能很难找出如何改进的办法。图解式的评定量表也不能提供一个良好机制以提供具体的、非威胁性的反馈。因为多数负面反馈一般应集中在具体行为上，而不是评定量表所描述的定义模糊的个人特征。例如，如果告诉员工他们不可靠，大部分员工会很生气，感到被冒犯；如果用行为的条件给出反馈：“上周有6位顾客向我投诉你没回他们的电话”，那么员工感觉会好一点。与图解式评定量表评定的准确性。由于评定量表上的分数未被明确规定，所以很可能得不到准确的评定。例如，两位评定者可能用非常不同的方式来解释“平均”标准，这样未被明确规定的绩效标准会导致评定失误的增加，还有可能提供偏见产生的各种现成机制。也有一些人认为，图解式评定量表作出的评定只不过是“主观判断的说法”，并裁决这种评定量表不应用于晋升决策，因为在这样一个主观的过程中可能存在潜在的偏见。3.行为锚定等级评定表法行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。使用这种方法，可以对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。熟悉一种特定工作的人，能够识别这种工作的主要内容。然后他们对每项内容的特定行为进行排列和证实。因为,此种方法的特点是需要有大量的员工参与，所以它可能会被部门主管和下属更快地接受。在行为锚定法中，不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。例如，假设进行员工绩效考核所选择的一个考核要素是“吸收和解释政策的能力”那么对于这个考核要素中最积极的考核结果可能是“可以期望该员工成为组织中其他人新政策和政策变化的信息来源”；而针对这个考核要素最消极的考核结果可能是“即使对员工重复解释后，该人也不可能学会什么新东西。”在最消极和最积极的层次之间可能存在几种层次。行为锚定法对各种行为进行了举例，而不仅仅是为检查这种诸如最积极业绩提供一个可能。因为特定的行为可以被指出来，所以这种方法更便于在考核进行讨论。发展这种方法可以克服其他考核方法的弱点。缺陷:使用