第六章 绩效管理

第六章绩效管理§6.1绩效管理概述一、绩效的含义（一）绩效的含义1、所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。2、理解这个含义，应当把握以下几点：（1）绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起。（2）绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。（3）绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。（4）绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。3、张德关于绩效的定义：绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。（二）绩效的特点1、多因性P＝f（A，M，O)2、多维性3、变动性（动态性）二、绩效管理的含义绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。完整准确地理解绩效管理的含义，需要注意以下几个问题：1、绩效管理的内容（1）计划绩效是指在绩效周期开始时，由上级和员工一起就员工在绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论并达成一致。（2）监控绩效是指在整个绩效期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。（3）考核绩效是指确定一定的考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价。（4）反馈绩效是指绩效周期结束时，在上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。2、绩效管理的目的•战略目的、管理目的和开发目的。3、绩效管理的作用•绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，绩效考核的结果可以在人力资源管理的其他各项职能中得到运用。•绩效管理是企业管理的一个重要工具。4、绩效管理的责任•绩效管理是企业所有管理者的责任。5、绩效管理的实施•绩效管理的实施应当贯穿管理者的整个管理过程，体现在管理者的日常工作中，成为一种经常性工作。三、绩效管理的意义1、有助于提升企业的绩效。2、有助于保证员工行为和企业目标的一致。3、有助于提高员工的满意度。4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。§6.2绩效管理的实施过程一、计划绩效（一）计划绩效的基本过程1、计划绩效的三个阶段：准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段。2、绩效目标的三个主要来源：上级部门的绩效目标职位职责内、外部客户的需求3、结果（绩效合同）重要，过程（双向沟通、员工的参与与承诺）也很重要。（二）绩效考核目标（绩效评价指标体系的设计）1、维度设计工作业绩工作能力工作态度2、指标及权重设计工作业绩：数量指标、质量指标、工作效率指标及成本费用指标。工作能力和工作态度：则具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。确定绩效指标时，应当注意以下几个问题：（1）绩效指标应当有效；（2）绩效指标应当具体；（3）绩效指标应当明确；（4）绩效指标应当具有差异性；（5）绩效指标应当具有变动性。3、标准设计即对于绩效指标界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题：（1）绩效标准应当明确（2）绩效标准应当适度（3）绩效标准应当可变总结：绩效评价指标体系设计的SMART原则Specific（明确具体原则）measurable（可衡量原则）attainable（可达成原则）relevant（相关原则）time-based（时间原则）（三）绩效考核周期1、是指多长时间对员工进行一次绩效考核。2、绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素：（1）职位的性质（2）指标的性质（3）标准的性质二、监控绩效（一）与员工持续沟通1、沟通的目的对绩效计划进行调整向员工提供信息让管理人员了解信息2、沟通的内容：管理人员重点关注的内容vs.员工重点关注的内容3、沟通的方式：正式沟通vs.非正式沟通（二）辅导与咨询1、辅导(是一个改善个体知识、技能和态度的技术)主要目的“好”辅导的特征过程2、咨询主要目的：帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。“好”咨询的特征过程（三）收集绩效信息1、作用为绩效考核提供客观的事实依据。为绩效改善提供具体事例。2、信息内容能证明目标完成情况的信息；能证明绩效水平的信息；关键事件。3、方法：观察法、工作记录法、他人反馈法。三、考核绩效（一）考核主体考核主体一般包括五类：上级、同事、下级、员工本人和客户，每一类均有其优缺点。注意事项：（1）根据考核指标的性质来选择考核主体，选择的考核主体应当是对考核指标最为了解的。（2）由于每个职位的绩效目标都由一系列的指标组成，不同的指标又由不同的主体来进行考核，因此每个职位的评价主体也有多个。（3）当不同的考核主体对某一个指标都比较了解时，这些主体都应当对这一指标做出考核，以尽可能地消除考核的片面性。3600考核（教材P215）：需要注意的是，不要让所有考核者都考核所有方面。（二）考核方法三）绩效考核中的误区1、晕轮效应2、偏松（宽大化）或偏紧（严格化）倾向3、居中（中心化）趋势4、首因效应5、近因效应6、偏见效应7、溢出效应8、类我效应9、逻辑错误为了减少甚至避免这些错误或不当行为，应当采取以下措施：建立完善的绩效目标体系，绩效考核指标和绩效考核标准应当具体、明确。选择恰当的考核主体，考核主体应当对员工在考核指标上的表现最为了解。选择合适的考核方法。对考核主体进行培训。四、反馈绩效（一）反馈面谈的准备工作1、管理者应做好的准备选择适当的面谈主持者。选择适当的面谈时间和地点。熟悉被面谈者的相关资料。计划好面谈的程序和进度。2、员工应做好的准备重新回顾自己在一个绩效周期内的行为态度与业绩，收集准备好自己相关绩效的证明数据材料。对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点。总结并准备好在工作过程中遇到的相关的疑惑问题，反馈给面谈者，请求组织的理解帮助。（二）面谈的实施1、面谈与反馈的内容主要是讨论员工工作目标考核的完成情况，并帮助其分析工作成功与失败的原因及下一步的努力方向，同时提出解决问题的意见和建议，求得员工的认可和接受。谈话中应注意倾听员工的心声，并对涉及的客观因素表示理解和同情。对敏感问题的讨论应集中在缺点上，而不应集中在个人上，要最大限度地维护员工的自尊，使员工保持积极的情绪，从而使面谈达到增进信任，促进工作的目的。2、面谈结束后的工作对面谈信息进行全面的汇总记录。采取相应对策提高员工绩效。（三）绩效反馈应注意的问题1、绩效反馈应当及时。2、绩效反馈要指出具体的问题。3、绩效反馈要指出问题出现的原因。4、绩效反馈不能针对人。5、注意绩效反馈时说话的技巧。6、几种典型面谈情况的处理：教材P220（四）绩效反馈效果的衡量衡量反馈效果时，可以从以下几个方面进行考虑：1、此次反馈是否达到了预期的目的？2、下次反馈时，应当如何改进谈话的方式？3、有哪些遗漏必须加以补充？又有哪些无用的内容必须删除？4、此次反馈对员工改进工作是否有帮助？5、反馈是否增进了双方的理解？6、对于此次反馈，自己是否感到满意？7、对此次面谈的总体评价如何？对于得到肯定回答的问题，在下一次反馈中就应当坚持；得到否定回答的问题，在下一次反馈中就必须加以改进。（五）绩效考核结果的运用1、直接根据绩效考核结果做出相关的奖惩决策。理论支持：期望理论、强化理论奖惩主要体现在两个方面：工资奖金的变动、职位的变动注意事项：（1）为了便于考核结果的运用，往往需要计算出最后的考核结果，并将结果区分成不同的等级，据此给予员工不同的奖惩；（2）当用于不同的方面时，绩效项目在最终结果中所占的权重也应当有所不同。2、对绩效考核的结果进行分析，为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据。§6.3绩效考核的方法一、比较法比较法是一种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较从而得出考核结果。优点：比较简单而且容易操作，可以避免宽大化、严格化和中心化倾向的误区，适合作为奖惩的依据。缺点：不能对员工的具体业绩、能力和态度进行考核，只是靠一种整体的印象来得出考核结果；无法对不同部门的员工做出比较。比较法主要有以下几种：1、个体排序法2、配对比较法3、人物比较法4、强制比例法二、量表法量表法就是指将绩效考核的指标和标准制作成量表，依次对员工的绩效进行考核。优点：可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；可以确切地知道员工到底在哪些方面存在不足和问题，有助于改进员工的绩效，为人力资源管理的其他职能提供科学的指导。缺点：开发量表的成本比较高，需要制定出合理的指标和标准，才能保证考核的有效。量表法主要有以下几种：1、评级量表法2、行为锚定评价法（评级量表法与关键事件法的结合）3、行为观察量表法4、混合标准测评法三、描述法描述法是指考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。通常，这种方法是作为其他考核方法的辅助方法来使用的，因为它提供了对员工进行考核和反馈的事实依据。根据记录事实的不同，可分为：1、业绩记录法2、能力记录法3、态度记录法4、综合记录法（最有代表性的一种方法－－关键事件记录考核法）根据考核内容可将考核方法（绩效管理的导向）分为：基于员工特征的方法基于员工行为的方法基于员工工作结果的方法