第六章 绩效管理

第六章绩效管理Werealizethevalueofpeople21、什么是绩效3关于绩效的不同观点绩效＝结果＋行为绩效是结果绩效是行为4对绩效的理解①绩效就是完成工作任务每个员工的任务都能明确界定吗？②绩效就是工作结果或产出？结果或产出都源于员工的努力？③绩效就是行为理由：工作结果不一定与行为有关；行为与个体相关性强；强调结果会忽视程序和人际关系因素；执行任务的机会不均等；工作中的行为并非都与工作有关。5④绩效＝结果＋行为（过程）不同的企业、不同的员工对结果和过程（行为）重视程度不同⑤绩效＝做了什么＋能做什么对绩效的理解6绩效定义的适用范围绩效含义适用范围适用企业完成工作任务•体力劳动者•事务性或例行性工作者结果或产出•高层管理人员•销售等可量化工作的人员高速发展的企业、强调灵活和创新的企业行为•基层员工成熟企业、强调流程、规范、规则的企业结果＋行为种类人员结果＋预期知识工作者7绩效的不同理解•一个人在郊外游玩时碰到一桩很奇怪的事：有两个人，前面的一个人在使劲的挖坑，后面的一个人在拼命的填土。他很奇怪，为什么挖了又马上填上了呢，便上前询问。挖坑的人回答道：“我们在种树。”这更让人迷糊了！挖坑的人又补充说：“我们单位是严格按照规章制度考核的。我挖一个坑可以得到20元，他填满一个坑可以得到15元，本来还有一位同事的，他负责种树浇水及施肥，每种一棵树可以得到10元。不过他今天生病了没有来，但我们的工作不能停啊，所以，你就只看到我们俩在这里挖坑和填土了。”8•个人绩效目标的实现并不一定能保证组织绩效目标实现！•原因是什么？•根本原因就是个人绩效与组织战略目标没有关系！•脱离组织战略目标的绩效没有任何价值！92、绩效的衡量－绩效指标我们要评估什么？即从哪些方面衡量绩效可分为量化指标和非量化指标。非量化指标是考核的难点。10各指标应当达到什么样的水平。对于量化指标，需要明确指出数量或范围。对于非量化指标，应当用描述性语言划定标准。绩效的衡量－绩效标准11基本标准是每个被评估对象经过努力都能达到的水平。主要用来判断绩效是否满足基本要求卓越标准是只有一小部分人经过努力才能达到的水平主要用来识别角色榜样，以进行激励绩效的衡量－基本标准和卓越标准12基本标准与卓越标准的比较基本标准卓越标准司机•按时、准确、安全地将乘客送到目的地•遵守交通规则•保持车况良好•不载与目的地无关的乘客和物品•选择最有效率的路线•在紧急情况下采取有效措施•能消除乘客的旅途寂寞•较高的乘客选择率13绩效标准的衡量是对绩效指标达成程度的描述绩效标准非量化标准量化标准14非量化标准的衡量对非量化指标通常采用描述性标准进行衡量。为了能够在考核时更有操作性，最好分要素进行描述。描述要准确，等级划分要清楚。15描述性指标的对比－整体描述与分指标描述绩效等级：普通工作能达到最低要求很想看到他进步，但又挑不出毛病需要密切监督，但比较能干有上进心但还还需要充实知识项目：管理与控制1级：回避群体控制，批评多但不建议2级：面临困难易放弃原则管理思想和风格不易为他人接受3级：保持必要的指示控制，获得他人协作，对他人表现出信任4级：善于激励，能以管理者的身份体现其影响力5级：善于控制。协调、干预，使群体行为趋同于目标的实现16量化标准的衡量•量化指标能用数字进行精确衡量•在量化标准的设计中的两个关键问题是：基准点和等级间的差距。17•基准点应该是组织预期的业绩标准，而不仅仅是“中点”。•员工的绩效水平达到基准点是才是称职的量化标准的衡量－基准点716543218绩效考核的概念•绩效考核是考评主体在对照工作目标或绩效标准，采用科学的考证方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。3、绩效考核19绩效考核的目的1.以实现企业战略目标为目的的绩效考核2.以实现人力资源管理为目标的绩效考核20战略层面的绩效考核绩效考核能够将企业的短期目标和长期目标结合起来，帮助企业提高核心竞争力，实现战略目标。战略导向的绩效考核常常被忽视。21人力资源管理层面的绩效考核绩效考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励人员调配人员招聘22绩效考核的用途管理方面发展方面衡量个人优缺点工作效果好坏记录个人决策确定个人工作薪酬管理决定晋升、调任或临时解雇帮助工作目标实现评价目标完成情况确定员工培训需求并加以满足确定企业培训需求并加以实施人力资源短期与长期规划确定企业长期发展需要建立评价员工的有效体系23什么是绩效管理定义一：绩效管理是通过明确一个岗位在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将个人目标与组织目标、个人利益与组织利益、个人发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。定义二：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程4、绩效管理24绩效管理管什么？“人”还是事”？•A航是按照飞行员飞行时间的长短来考核，飞行时间越长绩效就越高，所以其结果就是飞机越飞越慢；而B航则按飞行员的飞行里程数来考核，跟飞行时间无关，所以飞行员就尽可能飞快一些。还有，飞机舱门打开的时候算落地，是跟机场结算的，舱门一关就算起飞，是跟空管结算的。所以如遇天气不好等原因，A航的飞机经常是舱门一关，在机场转两圈就回来了，乘客在飞机上坐半天，结果航班被取消。而B航绝不会这么做。为什么？A航在机场转两小时算起飞，B航在机场转10个小时飞行里程也是0公里。25•两家航空公司的组织目标应该都是一样的，都是安全顺利到达目的地•考核指标不同，产生了不同的组织绩效•绩效管理的目的是什么？26绩效管理的目的战略目的：企业战略期望的工作方式、结果、特征工作方式、工作结果、人员特征出现绩效管理27绩效管理的目的（续）管理目的绩效管理调薪晋升调动解雇留用奖励28开发目的•找出员工的不足之处•找出绩效不佳的原因•进行针对性指导和培训，促进个人发展绩效管理的目的（续）295、绩效管理VS绩效考核绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训30绩效管理绩效评估是一个完整的系统是一个过程，注重过程的管理帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来有着完善的计划、监督和控制手段和方法注重能力的培养能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系事先的沟通与承诺是绩效管理系统的一部分一个阶段性的总结回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性只是提取绩效信息的一个手段只注重成绩的大小使得经理与员工站到了对立的两面事后评价绩效管理VS绩效考核316、政府绩效评估•运用科学的方法、标准和程序，对政府机关的业绩、成就和实际工作作出尽可能准确的评估，在此基础上对政府绩效进行改善和提高。•效率•效益32政府绩效评估（续）•考核主体：主管、人事部门、第三方、公众•考核内容：德、能、勤、绩、廉•考核客体：公务员：素质（人格、心理和行测）•考核方法–成功的人总是不改变自己的目标，而不断的修正自己的方法；失败的人总是不断地改变自己的目标，而坚持自己的方法。33绩效考核方法的分类绩效考核方法相对考核绝对考核描述法比较法(人与人相比较)量表法(人与客观标准相比较)目标管理法(人与目标相比较)7、绩效考核方法34相对考核法：比较法对考核对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平。优点：使用方便，评价结果一目了然，可用于各种管理决策。缺点：基于整体印象，而不是具体比较因素，难以找出问题所在，不适于建议、反馈和辅导。说服力不强，容易引起争议主管因素太强分类排序法强制正态分布法35排序法—直接排序法高低总裁首席设计师设计师高级技工技工接待员/保安36排序法—直接排序法顺序等级姓名1最好王2较好钱3一般赵4较差张5最差李37排序法—交替排序法顺序等级姓名1最好王2较好钱3一般赵3差张2较差李1最差胡38排序法—配对比较法被比较者1被比较者2得分被比较者2张三李四王五赵六刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。39•选出一名员工，以他的各方面表现为标准，其他员工与之比较。排序法—人物比较法评价项目：业务知识标准人物：╳╳姓名非常优秀比较优秀相同比较差非常差赵钱孙李40操作步骤•获取职位信息•选择等级参照物并对职位分等•选择报酬因素•对职位进行排序•综合排序结果41强制分布法最好最差较差较好中等42强制分布法等级最好较好中等较差最差比例10%20%40%20%10%姓名ABDGRCEHF人数太少时不能用应根据部门业绩决定绩效等级分配比例，不能平均分配要与其他评价方法结合使用43操作步骤•由每个部门的每个员工根据业绩考核标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分•求出每个员工的平均分•计算出部门所有员工的业绩考评平均分•用每个员工的平均分除以部门平均分，就得到一个标准化的考评得分44•优点：–等级清晰，操作简便–刺激性强–强制区分，避免一边倒现象•缺点–评估者个人喜好对评估结果影响过大–造成强者越强模式–部门间考核标准不一，但奖惩标准却一样，造成部门间的矛盾及员工心理上的不平衡。–强制分布，容易造成员工不满–难以具体比较员工差别，不利于为绩效指导提供信息45绝对考核法：量表法指标名称：分类：硬指标与软指标、财务与非财务等指标定义：揭示考核要素的关键可变特征绩效考核指标的三个构成要素标志：指标中用于区分各个级别的特征规定标度：对各个级别所包含的范围作出规定标号：指不同程度的标记符号，如：A、B、C、D、E等，没有独立的意义。46示例•指标名称：协作性•指标定义：在与同事共同工作时表现出来的合作态度标号SABCD标志合作愉快肯合作尚能合作偶尔合作我行我素标志和标度往往被合称为“尺度”47考核尺度分类•量词式考核尺度：好、较好、一般、差、较差•等级式考核尺度：优、良、中、差•数量式考核尺度：离散型，连续型考核指标指标定义尺度计划能力是否能有计划有步骤地完成任务0分3分6分9分12分4.5－5分4－4.4分3.5－3.9分3－3.4分3分以下协作性很好尚可一般较差很差48定义式考核尺度：为每一个考核指标的不同标志设计了相应的标度91～100分81～90分71～80分0～70分沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作491.图示量表法510152025510152025工作质量太粗糙不精确基本精确很精确最精确工作数量完成任务完成任务较差超额完成完成任务极差大幅超额完成得分：___________得分：___________总分：___________502.等级择一法因素1级2级3级4级5级技能1.知识14284256702.经验12243648603.创造力1428425670绩效1.数量204060801002.质量204060801003.特殊贡献1020304050态度1.责任感10203040502.协作态度102030405051对前两种方法的总结优点：使用方便，开发成本小；适用范围