第六章_员工绩效考评

第一节绩效管理概述第六章员工绩效管理1、工作绩效的含义：是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。绩效=行为（如何做）+结果（做得怎样）对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。任务绩效和周边绩效2、绩效的性质绩效的多因性公式：F=(S,O,M,E)技能环境机会绩效激励内因外因多维性:即需沿多种维度或方面去分析和考评绩效动态性：即员工的绩效是会变化的二、绩效考评与绩效管理绩效考评：对员工工作业绩与行为的测量过程。即组织依照预先确定的标准和要求来比较员工工作绩效的记录与行为表现并将绩效评估结果反馈给员工的过程。绩效考评的核心：绩效的认定。绩效考评的内容：德、能、勤、绩德：政治思想素质、品德、责任心、使命感与进取精神(反应价值观和工作的态度）能：业务知识、综合分析能力、学习能力、表达能力、组织与协调、创新、决策、人际协调能力、工作经验勤：主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率绩：工作数量、质量、效益、成本绩效管理：为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。基本思想：绩效的不断改进和完善。重心：绩效的提升组织绩效管理的关键点：•绩效管理是一个系统过程；•绩效管理是从建立公司的目标和计划开始的；•需要对公司的绩效进行衡量或评价；•用评价所得的结果指导公司绩效的改进。绩效计划绩效沟通绩效反馈与应用绩效考核绩效管理系统图信息收集与处理绩效管理的起点1、确立需要考核的关键绩效领域确定部门业务的重点，影响部门业务的因素确定每一职位的关键核心业务，成功的关键因素部门及关键绩效领域在组织中进行沟通和确认2、确立绩效指标和绩效标准（1）绩效指标的确立绩效目标、时限、权重、关注过程和结果任务指标：工作的数量、质量、成本和时限周边绩效：员工的工作行为与态度等（2）绩效标准的确立指标只解决了“考核什么”的问题，各个指标做到怎样的程度算好、怎样的程度算差，还需要设立相应的具体绩效标准（一）绩效计划考核指标体系设计的原则——SMART原则SMART原则：●指标必须是具体描述的（Specific），切忌含混；●可以衡量的（Measurable），绩效考核指标是可以衡量或评估的；考核的数据或者信息是可以获得；●可以通过努力实现的（Achievable），即要求员工要“跳起来摘苹果”，目标过低员工没有成就感，目标过高员工会有挫折感；●有相关的（ResultOriented），绩效考核指标必须是与具体工作密切相关的，它考核的是员工的主要工作职责和工作任务；●有时间性的（Timed），即员工的绩效是在一定规定时间内完成的目标绩效。考核指标体系设计1、计划跟进与调整通过员工定期的工作进展情况汇报，对绩效计划的执行情况进行跟进。2、过程辅导与激励扮演辅导员的角色，帮助员工完成绩效目标。（二）绩效沟通对考核者的绩效状况进行评定，是整个绩效管理过程的核心环节。提供绩效评估的事实依据提供绩效改进的有利依据发现优秀绩效和不良绩效产生的原因具体收集方法：观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法（三）绩效考评目的：了解自己的工作情况，肯定员工的成绩，确认存在的问题，查清原因，制定问题的改进计划。最主要的方法：绩效面谈关键在于：1、在人力资源管理各环节中的用途2、制定绩效改进计划（四）绩效反馈与应用绩效管理的特点对于组织目标的设定及如何达成组织目标必须与员工达成共识；不是简单的任务管理，特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；不仅强调结果，而且重视达成目标的过程。绩效考评VS绩效管理是一套正式的结构化的制度，被称为“结果趋向的评估”；评估的内容是德、能、勤、绩；核心是绩效的认定；是绩效管理的重要支撑点，从制度上明确考评的具体程序、步骤和方法，为绩效管理的运行提供前提和依据是以考评制度为基础的HRM子系统。是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程。管理的内容是绩效计划、绩效沟通、绩效反馈、绩效改进。重心：绩效的提升消除社会懒惰的途径1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心.（从按劳分配到按贡献分配）4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。以上说明：绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。第二节绩效管理的实施1、直接上级考评95%的美国公司采用这样的方法对中低层员工进行评价。弱点是上司难以对每个下属的独特贡献作出准确的评价。2、同级同事考评优点是同事之间的关系密切，对被评价者的绩效有全面的认识，由于每个被评价者都有多个同事，每个同事都会提出自己独立的判断，这样会有多个评价意见，减少误差。3、被考评者本人自我考评这与目前流行的管理模式——自我管理、授权联系在一起，能消除员工对绩效评价的抵触情绪，并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达成共识。缺点是自我评估的结果往往被夸大。4、直属下级考评对管理者的绩效进行评价，他们能提供关于管理者行为的准确详实的信息。5、外界绩效专家或顾问6、计算机系统考评绩效评价软件系统、绩效评价网、电子绩效监控系统绩效评价软件系统：让管理人员对下属在全年中的表现加以记录，并以电子化的方式对下属一系列绩效特征的等级做出评价，生成一份电子文档，对每一个部分的评价提供支持。比如有些产品以菜单的形式提供了10多种绩效评价维度，包括可靠性、主动性、沟通能力、决策能力、领导能力、判断力、计划能力以及生产率等。在每一个绩效评价维度内包含若干个不同的绩效评价要素，也以菜单形式提供，如沟通能力细分为：书面沟通能力、语言表达能力、对反馈和批评的接受性、倾听能力、集中于所要达到的结果进行沟通的能力、向他人通报信息的能力以及开放性等。当软件的使用者点击某一个绩效要素时，则会看到一个较为复杂的图形等级量表法，不过，这一评价系统中，图形等级量表法不是以数字形式表示的，而是采取行为锚定事例来加以区分。比如，对“语言表达能力”这一绩效要素，从“能够清楚地表达自己的观点”到“表达缺乏结构性”之间，一共可以找到6种选择。当管理人员选择了能够最有效地描述下属的词句后，软件就会生成一份对雇员的绩效进行评价的文字范本。绩效评价网：可以让管理人员根据雇员的工作胜任能力、目标以及开发计划来对下属进行在线评价。管理人员可以从标准能力库中选择像“沟通能力”这样的工作胜任能力，也可以创建自己的能力类型。电子化绩效监控系统：是计算机化绩效评价的一个最终结果。主管人员可以通过电子手段来监控雇员每天处理的计算机化数据的数量，进而对其工作绩效进行监控。在接受调查的雇员中，那些确切知道他们是什么时候被监控的人，往往比那些不知道自己何时被监控的人所表现出来的自控感更低一些。这是最新的绩效评价方式，被评价者在工作中所有接触到的人，都可能成为评价者。对每个被评价者的评价意见至少有4份，也可以多达25份。上级我下属客户同事其他自己1.正确理解360度绩效反馈的价值最重要的价值在于开发而非评价2.与本企业的文化战略相匹配3.明确实施360度绩效反馈的目的、目标员工工作行为的改善工作绩效的好坏？员工满意度？缺勤率？流动率？客户满意度？4.选取正确的衡量指标衡量的应是企业最重视的，与企业战略目标紧密联系的行为5.对评价者进行培训如何填写反馈表如何有意识地避免主观误差让评价者了解组织对某个角色的期望6.注重操作细节，逐步推进充分沟通，全员认同先用于开发，再用于评价匿名评价7.对评价结果进行检查考绩周期是一季、半年或一年半年一次较为适宜，两个半年考绩评分的平均值作为全年得分记录关键事件1、信度：一致性和稳定性2、效度：考绩所获信息与待测的真正工作绩效间的相关程度。3、影响因素：考评者的判断与被考评者的关系考绩标准与方法组织条件1、标准不清2、晕轮效应3、偏松或偏紧倾向4、趋中倾向5、近因效应6、评价者的个人成见7、文化上的“水土不服”思考：如何避免考核中的问题？1、绩效考核面谈的内容2、准备工作绩效考核面谈资料整理和分析给员工充分的准备时间选择面谈时间和地点地点特点适用范围办公室严肃、重要；犯有错误的人；性格外向、喜欢交际的人家中亲切、平等；目的是沟通思想，增进双方了解，密切双方关系；或劝导难度较大时路上随便；性格内向、胆小怕事、敏感多心的人；屡教不改公园林荫路平等、非正式；情绪低落、消沉的人3、进行绩效考核面谈不要直接指责员工谈话要直接而具体鼓励员工多说话强调积极地方面而不是消极的制定行动方案4、针对绩效的奖惩“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀”。“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”。“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”。产生对立的谈话方式：老板：喂，你最近的表现可不太好啊！部下：可是我已尽了最大努力了。老板：努力？我怎么看不出来你在努力。部下：我难道不是在工作吗？老板：你怎么能用这种态度说话？部下：那你要我怎么说呢？老板：你太自以为是了。这就是你的问题所在。不会产生对立的谈话方式：老板：喂，你最近的表现可不太好啊，这可不是你的作风。部下：我已经尽了努力了……老板：是不是有什么心事？部下：实际上……（妻子住院了）老板：是吗？你怎么不早说，家里出了事应多照顾，要不就先请几天假，好好在家照顾一下病人。部下：好在已经没什么大问题了。老板：噢，那就好。如果有什么困难尽管来找我。考核面谈这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级沉默内向的下级发火的下级鼓励；制定发展计划；莫急于许愿开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足具体分析原因；不要认准是个人问题尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成耐心启发；提非训导性的问题；征询意见耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析第三节绩效考评的方法第三节绩效考评的方法1、综合型对一位员工的所作作为的整体评价与鉴定,涉及该人的道德品质、作风、基本能力和智力等，但也可能完全与工作中的具体表现与成绩无关联。配对比较、评语法2、品质基础型衡量员工个性特性，回答员工“人”怎么样。内容是人的基本品质，用的是如忠诚、可靠、主动、有创造性、较有自信、愿与别人合作之类的定性内容。优点：简便易行，反映员工给人的总体印象缺点：难以具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不具体，不精确，不易公正，且往往也与具体工作行为和效果无直接联系。配对比较法、强制分配法3、行为基础型集中在员工是否按照要求完成了相应的工作行为，工作过程中做了些什么。优点：考核方法更准确些，只要所考察的行为确实是重要的；提供有助于工作绩效的反馈信息。缺点：无法包括员工达成理想工作绩效的全部行为；主观判定成分很大。关键事件法、行为观察量表、行为锚定评分法、描述法。4、效果基础型考核的重点在产出和贡献，而不在行为与活动。这样，所测评的对象是硬而实、具体可测、直接而且直观的，可