第六章员工绩效考评

第六章员工绩效考评1、绩效考评概述2、绩效考评方法3、绩效考评实施绩效考评概述员工的工作绩效，是指员工经过评估并被企业认可的工作行为、表现及结果。对组织来讲：绩效如何关系到组织的工作、任务或目标能否顺利完成。对员工个人来讲：绩效是组织对自己工作状况的评价。绩效的含义1）绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的。2）绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效。3）绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。4）绩效应当体现投入与产出的对比关系。比如，每天生产100件产品的工人和生产90件的工人，如果前者废品率为10%，而后者废品率为0，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效却要低于后者。5）绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。含义绩效的特点1、多因性绩效的多因性主要受以下四个因素影响：一是能力（Ability）；二是激励（Motivation）；三是机会（Opportunity）；四是环境（Environment）可以用下面的公式表示：P=f(A、M、O、E)2、多维性对员工的考评，可以从多个维度或方面去分析与考评。如：对一个学生某门课程学习成绩的评定，不仅看其期末考试成绩，还要看课堂出勤情况、课堂参与情况、案例分析情况及作业完成情况。3、动态性员工的绩效是会发生变化的。随时间的推移，绩效差的可能变好，绩效好的可能变差。对员工的考核，应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，而不是主观、片面或僵化的。就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评估的活动过程。两个含义：1.员工绩效评估是指对员工现任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程。绩效考评的含义2、绩效评估本身不是目的，而是一种手段一是考核员工在责任职位上的业绩；二是考核员工的素质和能力。因员工工作性质不同而异对管理人员、工程技术人员和主要行政领导人员的评估，一般包括德、能、勤、绩评估。1、德：指一个人的思想素质、道德素质和心理素质2、能：指员工的各种能力——体能、学识、智能和技能等。（评估的重点和难点）绩效评估的内容3、勤：指一个人的勤奋敬业精神。4、绩：指一个人的工作成果。绩效评估的内容能的分解要素业务知识水平综合分析能力自学能力口头表达能力文字表达能力组织协调能力创新能力决策能力调剂人际关系能力工作经验能系统全面掌握本职工作的业务知识，对现代科学管理知识和自然、社会科学知识有较多的了解思维敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致、善于全面地分析问题，逻辑性强，准确性高自学能力强，能广泛而迅速地获取新知识口头表达能力强，重点突出，条理清晰，说理透彻，语言生动简练，有较强的演讲和鼓动号召能力文章结构严谨，文字简洁，生动流畅，质量高、速度快，能起草本职业务工作工作计划性强，能知人善任，将各方面力量拧成一股绳，调动各方面的积极性，有节奏地协调工作创新能力强，锐意求新，开拓前进，有首创独特的思路，能提出质量较高的改革建议，效果显著有战略眼光，能正确地确定目标，并选选择出最佳的决策方案并加以实施。能听取各方面的正确意见，严以律已，宽以待人，善于与同事一道合作共事，特别是能团结与自己意见不同的人一道工作工作经验丰富，能运用经验来指导工作勤的考评事业心工作责任感服务精神出勤率有理想，有抱负，热爱本职工作，积极肯干，兢兢业业，任劳任怨，不断进取工作认真负责，一丝不苟，肯钻肯学，用于承担责任深入群众，关心他人疾苦，帮助别人解决困难，助人为乐按时上下班，从不旷工，病、事假不超过政策规定的期限绩的考评工作数量工作质量工作效率工作效益以责任制规定的标准为依据绩效标准说明的是工作要达到的程度，只有将考核内容和标准相结合起来才能完整解释工作的要求情况。绩效评估的标准：绝对标准、相对标准绝对标准：工作行为特质标准，而不是与其他员工的表现作比较。（例如：定额要求、利润指标等）相对标准：相互比较的绩效评估，排序。考评标准绩效考评过程1、搜集资料搜集和绩效标准有关的资料，使得考评过程有据可依。（1）工作表现的记录，如生产数量、质量，是否按时完工，预算成本与实际成本比较，旷工情况，顾客或同事抱怨次数等。（2）经由其他与受考者有来往的人，包括主管、同事和该人员服务对象等。（3）关键事件的记录，对职工表现特别优秀或恶劣事件的记录。绩效考评过程2、设计考评的指标体系绩效考评结果客观与否的首要问题是要建立和考核项目相适应的评价指标体系和相应的权重体系，正确反映工作的要求以及各项工作的相对重要性。3、业绩的综合评价把收集的有关资料，通过指标体系加以综合分析，得到综合评价的结果，进一步寻找实际成果和标准的差距，和被考评者作进一步的讨论，即面谈。绩效考评的地位和作用1、为员工薪酬管理提供依据；2、为制定员工晋升、调迁、辞退决策提供依据；3、为员工培训提供依据；4、为奖惩提供依据；5、帮助和促进员工自我成长；绩效考评方法考评方法分类按评估内容分品质导向型、行为导向型和效果导向型品质导向型特点：1）侧重个人特性而非工作能力2）回答“人怎么样”而不是“事做得如何”考评方法分类行为导向型特点：1）多维、细微2）一定行为的描述语和某一刻度相联系优缺点：可提供改进绩效的反馈信息无法涵盖全部行为适用范围：绩效难于量化的管理、工程技术等专业人员考评方法分类效果导向型特点：1）将工作结果与设定的最低工作成绩标准进行比较；2）重点在于“干出了什么”而不是“干什么”优缺点：可操作性好，适于量化的指标加剧员工间的不良竞争，不利于整体绩效无法提供如何改进绩效的信息适用范围：一线员工，尤其是蓝领工人考评方法分类1）品质导向型：图尺度评价法、混合标准尺度法2）行为导向型：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法、评价中心法3）效果导向型：目标管理（MBO）关键业绩指标法（KPI）4）比较法：排序法、强制分布法、配对比较法常用的考评方法排序法配对比较法强制分布法关键业绩指标法目标管理法排序法（分级法）按被评估者个人绩效相对优劣程度，通过比较确定每人的相对等级或名次。1.简单排序法按照总体工作情况好坏进行排序，适用于小企业。2.交替排序法先挑选出最好的和最差的各一名，分别列为第一名和最后一名，再从余者中挑选最好的和最差的各一名分列整个序列第二名和倒数第二名，依次类推，直到排序完毕。配对比较法根据单维绩效或整体工作状况，将每一个员工与其他员工逐一比较，并将优胜者选出，再根据每一位员工净胜次数的多少进行排序。例如：工作质量强迫对比表张三李四王五赵六陈七张三——张三王五赵六陈七李四——王五赵六陈七王五——赵六陈七赵六——陈七陈七——结果胜出次数10234排名45321优点：准确度较高缺点：操作繁琐，有时无法自圆其说，如：ABCDA强制分布法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律。先确定好各等级在总数中所占的比例。按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。强制分布法关键业绩指标法指运用关键业绩指标进行绩效考评。在一个企业的机制创造中，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，因此抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了业绩考评的重心。在设立KPI时，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。关键业绩指标法（KPI:KeyPerformanceIndex）1.有绩效管理部门将企业的整体目标及各个部门的目标传达给相关员工。2.各部门将自己的工作目标分解为更详细的子项目。进行分解时，可以运用鱼骨图分析法，尽可能将每一个项目内容都指标化、具体化。3.对关键业绩指标进行规范定义4.根据企业绩效考评制度及有关规定，由各相应权限部门进行考核，得出考评结果。5.将考评结果所得的数据应用于管理工作的有关方面，改进组织效率。关键业绩指标法包含如下程序：鱼骨图消费层定位15%知名度20%广告成本支出15%美誉度20%标志感染力30%品牌竞争力目标管理法目标管理——（ManagementbyObjectives，缩写为MBO）是指由组织确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由组织的各部门和全体员工根据组织的总目标确定各自的分目标、子目标，并积极主动想办法使之实现的一种管理方法。目标管理的要素（1）明确目标（以目标为中心，强调目标的实现）（2）参与决策（通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标，直至个人目标）（3）规定时限（制定的每一个目标都有明确的时间限要求）（4）评价绩效（MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动）MBO实施步骤：1.制定组织的整体目标和战略2.在经营单位和部门之间分配主要目标3.各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标4.部门的所有成员参与设定自己的具体目标5.管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划6.实施行动计划7.定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈8.基于绩效的奖励将促进目标的成功实现目标管理法（MBO）良好目标的特征(SMART原则)1.S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；2.M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；3.A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；4.R代表现实性（Relevant），指实现此目标与其他目标的关联情况；5.T代表有时限（Time-bound），注重完成绩效指标的特定期限。绩效考评实施绩效信息的来源（谁来评价）绩效考评周期绩效考评的反馈绩效考评中应避免的问题一、绩效信息的来源（谁来评价）绩效信息来源上级同事下级本人顾客与任务有关行为偶尔经常很少总是经常结果经常经常偶尔经常经常与人际关系有关行为偶尔经常经常总是经常结果偶尔经常经常经常经常考核工作业绩：半年或年度考评考核工作行为和态度：月度考评二、绩效考评周期反馈的目的是有效改进员工的工作。绩效考评结果的反馈通常采用直接主管与员工面谈的方式。几种面谈技巧：1、谈话围绕主题2、以事实和数据来证明3、对事不对人4、保持双向交流5、进行原因分析三、绩效考评的反馈1.标准不明确2.晕轮效应3.类别印象4.分布不均5.类己倾向6.对比效应7.近因效应四、绩效考评中应避免的问题