第十一章人员绩效考评

第五讲人员绩效考评2本章重要内容绩效与绩效考评的类型绩效考评系统成功的标志人员绩效考评指标体系人员绩效考评与目标相比较的考评方法：MBO绩效考评主体与误差绩效考评反馈3一、绩效与绩效考评的类型（一）绩效绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果4（二）绩效考评绩效考评是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将上述评定结果反馈给员工的过程5（二）绩效考评的分类判断型绩效考评判断型绩效考评是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效考评，它主要强调员工过去取得的工作成绩，强调绩效考评的测量比较，被经常用来控制员工的工作行为。6发展型绩效考评发展型绩效考评是以提高员工将来的工作绩效为目的的绩效考评，它主要着眼于今后的绩效。7考评标准考评的时间测量的程序绩效考评管理者员工信息的储存与发送记录的方法绩效考评系统8二、绩效考评系统成功的标志绩效考评系统是否成功的标志在于其是否有效度、信度，并具备敏感性、可接受性和经济性等八个指标（一）效度绩效考评系统的效度是指考评结果的准确程度，即考评结果与员工实际效绩的吻合程度9绩效考评系统成功的标志（二）信度绩效考评系统的信度是指考评结果的稳定性或可靠性，即考评结果是否反映了被考评者稳定的、一贯的工作绩效（三）敏感性绩效考评系统的敏感性是指绩效考评系统具有把工作绩效好的员工和工作绩效差的员工识别和区分开的能力10绩效考评系统成功的标志（四）可接受性绩效考评系统的可接受性是指绩效考评过程和结果要能被管理者和员工所认可和支持（五）经济性绩效考评系统的经济性是指绩效考评系统的设计、实施和信息利用必须进行成本收益分析11绩效考评系统成功的标志（六）立体性应多方面、多渠道、多层次、多角度地收集信息，对员工进行综合考评。（七）制度性考评应是一项长期性、经常性的行为。12绩效考评系统成功的标志（八）关联性考评的结果要与员工薪金调整、职位升迁、在职培训等其他人力资源管理的环节挂钩。13三、人员绩效考评指标体系SMART:S代表的是SPECIFICM代表MEASURABLEA代表ATTAINABLER代表REALISTICT代表TIME-BOUND14四、人员绩效考评方法一、员工与员工之间的相互比较这种方法主要是企业里的员工与员工相比较，包括排序评价法、俩俩对比法、强迫分配法等。15（一）排序评价法其操作方法是：第一步，将需要进行评价的所有员工名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的员工名字划去；第二步，运用表格来显示：在被评价的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差的。交替排序表评价所依据的考评要素---------------评价等级最高的员工1.___________________________11.___________________________2.___________________________12.___________________________3.___________________________13.___________________________4.___________________________14.___________________________5.___________________________15.___________________________6.___________________________16.___________________________7.___________________________17.___________________________8.___________________________18.___________________________9.___________________________19.___________________________10.__________________________20.___________________________评价等级最低的员工17（二）两两对比法两两对比法是将所有的被考核者就某一考核要素，与其他每一个人一一做比较，最后将被考核者按绩效高低排列。18两两对比法举例比较者ABCDE被比较者A＋－－＋B－－－－C＋＋＋－D＋＋＋＋E＋＋－＋对比结果较好最好差中中19（三）强迫分配法强迫分配法是根据事物呈正态分布规律，把考核结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次人数的方法。20强迫分配法举例考核分类比例优秀15%良好30%合格40%不合格15%姓名张红李丽李勇刘建``````21二、员工与工作标准相比与员工之间的相互比较相比，员工与工作标准相比较，其结果更具客观性。一般来说，员工与工作标准相比较的方法有考核清单法、量表评价法、关键事件法、行为锚定评分法、评语法等。22（一）考核清单法考核清单法具体可以分为简单清单法和加权清单法两类：简单清单法，是考核者结合工作说明书和与工作绩效优劣相关的典型行为，拟订考核清单条目，然后逐条对照被考核者的实际状况，将两者一致的地方，打钩即可。23工作不认真，疏忽操作规则（）严格遵循操作规则，并推动和改进操作规范（）工作勤奋，有时能超额完成工作任务（）工作懈怠，不能按时完成任务（）与同事关系和睦，能主动关心和帮助他人（）经常与同事吵架.（）能力强，对所从事的工作得心应手（）对所做的工作勉强（）.。。。。。。简单清单法部分内容24（二）量表评价法其具体方法是：先设计等级考评量表，列出考评的考评要素，再就每一考评要素分成若干等级，给出分数，并说明每一等级的具体含义。25员工绩效考评量表员工姓名____________职务____________考评日期____________工作部门____________工号____________评估人____________工作绩效维度绩效等级最差：1分差：2分中：3分良：4分优：5分工作质量工作数量工作纪律设备维护与物耗创新意识与行为考评意见：_________员工签名：_________员工意见：_________考评人签名：_________人力资源部门审核意见：_________负责人签名：_________最差：不能完成任务差：勉强完成任务中：基本完成任务良：完成任务较好优：完成任务特别杰出26（三）关键事件法关键事件法中，每一位需要考核的员工都有一本“工作日记”或“工作记录”，上面记载的是日常工作中员工突出的、与工作绩效密切相关的事件，既可以是极好的事件，也可以是极坏的事件。27关键事件法的优点：其一，避免了考评中的近期化误差；其二，能较好控制考核中考核者的许多主观误差28（四）行为锚定评分法行为锚定法根据关键事件法中记录的关键行为设计考核的量表，它实际上是将量表评价法与关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。29一顾客持在本商场其它分店所购购的一件衬衫，要求退换成另一款式。能很圆满予以退换，使该顾客大受感动，当场又另购三件衬衫、一件裤子与一件上衣。一顾客取来购自本商场男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已磨损，要求更换。能友好接待，并同意为他更换衬里。一顾客说本周从商场所购的一件外套嫌小了一号，要求换一件大一号码的外套。能礼貌地为顾客退换。用理性的方式处理了几位在周末购物高潮中在本店购得的商品，现在又来要求退货的顾客。当顾客要求将一件刚购的商品退款时，对此始则拒绝，后在顾客坚持下，终于接受其退货，并退还所付货款。在顾客要求将已购商品更换另一颜色或式样的货品时，予以拒绝，态度粗鲁，令顾客悻悻而去。当顾客要求退换一件在本商场购得的商品时，虽明知按商场政策，该商品尚在规定可退有效期内，但因怕麻烦，却谎称已过期限，无法再退。一老年妇女要求更换刚购得的衬衣，说原以为是纯棉的，回家后老伴指出这件衬衣含棉只有50%。对此始则不理，继则粗暴拒绝，指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客。一怒气冲冲顾客持一衬衣来到柜台，声称上周购自本商场，今日发现有一小洞。能技巧地为顾客退换，表示歉意，感谢顾客指出本商场缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去。96543218730建立行为锚定评价量表步骤：•第一步，获取关键事件•第二步，建立绩效评价等级•第三步，对关键事件重新加以分配•第四步，对关键事件进行评定•第五步，建立最终的工作绩效评价体系31（五）评语法•该方法通过一篇简短的书面鉴定对员工进行考评。鉴定的内容涉及被考核者的优点与缺点，成绩与不足，希望与建议等多方面。32三、与目标相比较的考评方法：MBO•目标管理法是由管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标并定期检查这些目标完成情况的一种考核方法。33MBO•目标管理中的目标应满足以下要求：（1）目标不宜过多；（2）目标是可以用数量、质量等标准进行衡量的；（3）目标是可以接受的，一般而言，目标的高度要以略高于员工本人能力，但是经员工努力是可以达到的为准；（4）目标是与员工的工作与发展前途相关的；（5）员工目标与企业目标是一致的；（6）目标是有时间约束的。34MBO•目标管理法的实施：•（1）制定目标•（2）执行目标•（3）考核目标•（4）跟踪反馈35案例：东芝公司的目标管理•东芝公司的目标管理分为“制定目标——下放权限——评价成果”三个阶段。•1、制定目标•（1）期初或年度之初，部长以下的管理人员要制定下级在本期内的业务目标。36案例：东芝公司的目标管理•（2）目标的制定期限虽以半年为准，但根据目标的性质可长（如研制目标为一年）可短（如设计目标为三个月）。•（3）目标制定的程序，是事业部长——工厂厂长——部长——课长——主任——担当者，自上而下，逐级落实，这样，就构成一个从部长到担当者各个阶层在内，为达到公司所需要的目标的连锁体系。37案例：东芝公司的目标管理•2、下放权限•在实施目标管理的过程中，东芝公司尽可能地将权限下放给员工，让其有自由处置的余地，38案例：东芝公司的目标管理•3、评价成果•（1）下级自我评定本期的成果；•（2）下级把必要事项记入目标卡片后，提交上级；•（3）上级审查完目标卡后，根据卡片内容同下级进行个别协商指导；39案例：东芝公司的目标管理•（4）每一个目标都要按照“达到程度”和“难度”、“努力程度”三个要素进行评价；•（5）保证这些成果评价的连续性。40选择方法要考虑的因素：•（1）绩效考评的目标。•（2）绩效考评的费用。•（3）被考评者的类型。41五、绩效考评主体与误差（一）对员工工作绩效进行评价的候选人有以下几种类型1、员工的直接上级2、员工的同事3、员工的下属4、员工的自我评价5、客户的评价6、外界考绩专家或顾问42各种考核方式优缺点比较考评者优点缺点上级考评1、上级比较了解员工的工作态度和表现。2、上级最了解组织对员工的期望，即考核标准。3、上级有责任所以比较认真。1、上级容易因个人喜好影响考评的客观性。2、上级不了解员工在自己监控外的品行。3、上级需花大量精力在员工的表现上。同事考核有助于清楚地了解员工在上级监督范围外的情况。容易相互包庇使结论虚假。下级评定1、有利于管理的民主化。2、使员工有被认同感，有利于调动其积极性。3、有利于对领导层行为的监督。1、下级因害怕得罪上级而不敢直言。2、容易造成上级为获得下级的好评而放松对其的管理。3、因为无责任容易使考评流于形式。客户评价1、使员工强化以消费者满意度为导向的观念。2、作为非企业人员，客户在评价员工时所受干扰小，评价较公正。1.操作难度较大。2、比较费时费力。专家评鉴1、能够借助专业人士的专长设计更科学的考核指标。2、专家的介入使考评结果更具权威性。1、需要花费大