第四章-绩效管理

第四章绩效管理森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都热心地积极报名参加。尽管动物们的热情很高，但是它们很快发现，如果没有一个选美的公认、统一标准，选美大赛就没有办法进行。动物们开始考虑制订一个统一的选美标准。由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。这时，森林之王——老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的标准——美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看法。”动物选美比赛的启示课前小故事北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。”麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！”老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。”蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。”动物选美比赛的启示猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。”动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。争论一直持续下去，动物们各执己见，互不相让，谁也不能够说服大家。最终这个选美大赛因为制订不出一个公认的统一选美标准而不了了之。动物选美比赛的启示为什么会出现这种局面呢？指标、标准、方法、目的……动物选美比赛的启示通过寓言故事学绩效管理狮子让一只豹子管理10只狼，并给他们分发食物。豹子领到肉之后，把肉平均分成了11份，自己要了一份，其他给了10只狼。这10只狼都感觉自己分的少，合起伙来跟豹子唱对台戏。虽然一只狼打不过豹子，但10只狼豹子却没法应付了。豹子灰溜溜的找狮子辞职。狮子说，看我的。狮子把肉分成了11份，大小不一，自己先挑了最大的一份，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论这些肉怎么分。为了争夺到大点的肉，狼群沸腾了，狠狠的互相攻击，全然不顾自己连平均的那点肉都没拿到。豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？狮子微微一笑，听说过人类的绩效工资吗？第一节绩效考评指标与标准设计一、绩效考评指标体系设计的内容适用于不同对象范围的考评体系不同性质指标构成的考评体系组织绩效考评指标体系个人绩效考评指标体系品质特征型的绩效考评指标体系行为过程型的绩效考评指标体系工作结果型的绩效考评指标体系第一单元绩效考评指标体系设计组织绩效考评指标体系个人绩效考评指标体系按岗位实际承担者性质和特点进行横向分类按岗位在企业生产过程中的地位和作用分类在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现和产出结果等三个方面。不同性质绩效考评指标体系品质特征型的绩效考评指标体系性格特征兴趣爱好各种能力行为过程型的绩效考评指标体系作风正派工作尽心尽力为人正直工作结果型的绩效考评指标体系产量销量劳动定额完成度二、绩效考评指标的作用有助于战略的落实和达成有助于改善组织的内部管理有助于指引员工的行为向组织正确的方向三、绩效考评指标的来源组织战略和经营规划部门职能与岗位职能绩效短板和不足四、绩效考评指标体系设计原则针对性原则充分体现所考评对象的性质和特点科学性原则明确性原则依据科学，方法科学，指标科学内容明确，文字简单、通俗易懂关键性原则实现组织战略目标的重要支撑作用完整性原则合理性原则独立性原则可测性原则完整反映考评系统运行目标各方面准确反映考评对象绩效，科学引导员工行为考评指标之间界限清晰，含义上不重复考评指标可以测量，一、绩效考评指标体系设计的设计方法问卷调查法个案研究法面谈法经验总结法头脑风暴法个别面谈法座谈讨论法能力要求要素图示法典型人物研究典型资料研究123233语言能力学习能力合作精神协调能力工作质量工作数量图表标题系列1极为重要较为重要需要（一）要素图示法将某类人员的绩效特征，用图表绘制出来，然后加以分析研究，确定需要考评的绩效要素。1、根据工作岗位分析，将各个相关要素和指标意义列出，经过初选后排列在横坐标上，分为三个档次。2、请专家或有关人员，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指标，从而构成绩效考评指标体系（二）问卷调查法具体步骤（七步）1.查阅工作说明书，采集相关数据和资料2.列出影响和制约绩效的要素和指标3.用精练语言或公式，准确界定要素指标4.确定形式、对象、范围、实施步骤和方法5.设计问卷6.发放问卷7.回收问卷，统计分析三．个案研究法：选择具有代表性的人、事、岗位进行研究。典型人物研究与典型资料研究四、面谈法：个别面谈与座谈讨论五、经验总结法六、头脑风暴法：适用一些岗位人员的工作绩效受到多种复杂因素的制约和影响时，用工作说明书解决不了问题时。头脑风暴法：创造力的技法之一。由亚历克·奥斯本（头脑风暴之父）提出。本方法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。四个原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法绩效考评指标体系设计程序绩效考评指标体系设计程序1、工作分析（岗位分析）2、理论验证：依据绩效考评的基本原理和原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。3、进行指标调查、确定指标体系4、进行必要的修改和调整：修改和调整分为两种：○一种是考评前的修改调整，○一种是考评后的修改调整。第二单元绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计原则绩效考评标准的种类1.定量准确的原则2.先进合理的原则3.突出特点的原则4.简洁扼要的原则1、量词式的考评标准较好好一般差较差2、等级式的考评标准优良中差3、数量式的考评标准607080904、定义式的考评标准团队凝聚力P239页能力要求：绩效考评标准量表的设计从实验心理学和测量学的角度看，按照测量水平的不同，考评量表可以分四类：名称量表：0为女性1为男性，不具有可比性等级量表：具有可比性。3、2、1，不是说得3分就是比2份强33%。但比2强。（不等距）上中下等距量表：没有绝对的零点。如图解式评价量表。比率量表：具有绝对零点，使用较少。如产出增长比。能力要求：考评指标标准的评分方法自然数法系数法第三单元关键绩效指标的设定与应用关键绩效指标（keyperformanceindicator，简称KPI）的内涵：关键绩效指标：考评体系中居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考核指标。关键绩效指标法：一种绩效管理的新模式或新方法，是首先企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪，监测和反馈。关键绩效指标的意义：使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。建立战略导向的KPI体系的意义：KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别：比较内容KPI一般绩效指标绩效考评目的以战略为中心以控制为中心考评指标产生的过程自上而下战略目标分解自下而上根据个人绩效汇总考评指标构成财务与非财务指标相结合以财务指标为主指标来源组织战略目标与竞争需要与组织战略性不高设定关键绩效指标的目的一般来说，设定关键绩效指标有三个方面的原因：绩效管理参与者对绩效考评的结果并不是很清晰。绩效管理参与者即使知道工作绩效应该从什么方面来考评，也不知道该如何去衡量。由于考评对象和范围多样性，也增加了考评指标选择的难度。设定关键绩效指标的目的提取和设定关键绩效指标的原因：从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。对管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者-----无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰的知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。关键绩效指标具有的基本特点关键绩效指标和标准体系特点：能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率明确界定关键性工作产出即增值指标的权重能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。选择关键绩效指标的原则整体性增值性可测性可控性关联性一、提取关键绩效指标的方法目标分解340页1、确定战略的总目标和分目标2、进行业务价值数的决策分析3、各项业务关键驱动因素分析关键分析法对企业成功的关键点进行跟踪、监控标杆基准法能力要求目标体系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕二、提取关键绩效指标的程序和步骤1.利用客户关系图分析工作产出2.提取和设定绩效考评的指标（SMART原则）3.根据提取的关键指标设定考评标准4.审核关键绩效指标和标准（5个要点）5.修改和完善关键绩效指标和标准客户关系图就是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部和外部客户的工作产出。客户通常分为企业内部客户和外部客户两类。1、利用客户关系图分析工作产出促效方案、销售额供货量、销售价格、促销活动与销售费用、净利润促销品、特殊问题解答与处理、市场占有率、彩电人均消费额等顾客投诉率维修及时率性价比需求量信息反馈贷款收缴、资金占用外观内在质量相关票据、成本核算销售部经理公司财务部彩电经销商彩电生产厂家彩电项目组最终客户彩电使用者某电器公司销售部彩电项目组客户关系图关键绩效指标的四种类型：数量指标：产品产量、销售额、利润等。质量指标：破损率、准确性、一次验收合格率等。成本指标：单位产品的成本、投资回报率等。时限指标：供货周期、设计周期等。2、提取和设定绩效考核指标SMART原则原则要求正确方法错误的方法1具体的Specific切中目标，适度细化，随情景环境变化抽象的，未经细化，复制其他情景中的指标2可度量的Measurable数量化的，行为化的，数据或信息具有可获得性主观判断，非行为化描述，数据或信息无法获得3可实现的Attainable在付出努力之后可以实现，在适当时空范围内可以实现过高的目标，员工经过艰苦努力也难以达到4现实的Realistic可以证明的，可观察到的假设的，无法观察或证明的5有时限的Time-bound可以采用时间单位计量，关注产出效率不考虑时效性，时间概念模糊，期限过于漫长A、对于数量化的考核指标，设定的考核标准通常是一个范围。考核指标评价等级ABCD计划产值完成率110%以上103%-110%98%-102%98%以下考核指标评价等级ABCD财务分析半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能指出问题并提出改进建议,按财务报告指导工作取得明显经济效益半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能指出问题并提出改进建议能被采纳半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能指出问题并提出改进建议未完成半年报告或年度报告B、对于非数量化的指标，往往从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什么程度”作出回答。3、设定考评标准标准可作出以下区分：1、先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平。2、平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业的平均水