搜索
第二讲绩效的理论分析KasetsartUniversity2BasicsonMeasurementDeming“Youcannotmanagewhatyoucannotmeasure.”“Youcannotmeasurewhatyoucannotdefine.”“Youcannotdefinewhatyoudonotunderstand.”内容框架绩效的定义及分析区域绩效理论绩效技术模型绩效管理的构思：转变性绩效考核的四把钥匙绩效分析区域商业过程与绩效分析组织、过程、工作或绩效执行人投入过程产出个体绩效员工绩效的内涵（绩效评价标准的类型）组织战略组织的长期与短期目标以及价值观个人行为客观结果个人特征（知识、技能、能力）环境限制组织文化、经济条件工作分析目标管理工作群体规范绩效的“劳动”含义潜在劳动：员工的潜质（心理品质、能力素质）流动劳动：员工在劳动过程中的态度、行为和表现凝结劳动：员工的最终劳动成果（工作业绩）“能力---行为---结果”链条原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”——绩效是结果（results）（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）（3）“素质说”——强调员工潜能与绩效的关系（1）“结果说”——绩效是结果（results）观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念：结果（results）职责（accountability）关键结果领域（keyresultareas）责任、任务与事务（duties,tasksandactivities）目标（objectivesorgoals）产量（outputs）关键成功因素（criticalsuccessfactors）问题：设计绩效目标时如何区分以上概念？（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）认为“结果说”存在的不足：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都与工作任务过分关注结果会导致忽视重要的行为过程观点：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”（Murphy,1990）“绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”（Campbell,1990）启示：Borman&Motowidlo对于绩效的有意义的区分任务绩效——指正式定义的工作的各个方面关系绩效（周边绩效）——指组织自发性或超职责行为（3）“潜力说”—绩效是以素质为基础的员工潜能观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）启示：知识型员工的绩效评价与管理工作12othersKaplanandNorton(1992):Financial,customer,internalbusiness,andinnovation/learningSinkandTuttle(1989):Profitability,productivity,quality,qualityofworklife,innovation,effectiveness,andefficiencyHarper(1984):Productivity,unitcost,price,factorproportion,costproportion,productmix,andinputallocationKasetsartUniversity13Multi-national,national,andindustriallevelsOrganizational,functional,program,andprojectlevelsTeamandindividuallevelsIndividuallevelManagementWorkforcesKnowledgeandwhite-collarBlue-collar衡量绩效有效性的标准总体有效性；生产率；效率；利润；质量；事故；增长；旷工；人员调整；工作满意度；动机；士气；控制；冲突/融合；适应性/创新性；计划与目标设定；目标一致；组织目标内部化；适当的角色与规范；意见的一致程度；人际管理技巧；管理任务技巧；信息管理沟通；准备就绪性；对环境的利用；外部实体的评价；稳定性；人力资源价值；参与和互动性；培训与发展；成就。组织赋予新设定的主要目标的重视程度；绩效综合模型绩效管理的理论基础组织角度个人角度17组织角度的绩效理论激励理论行为理论系统理论社会互动理论社会支持理论绩效者的理论目标设置理论控制理论社会认知理论绩效技术模型绩效技术/人类绩效技术(HumanPerformanceTechnology，简称HPT)人类绩效技术是一套方法、程序和策略,被用来解决与人类绩效相关的问题和被用来认识与人类绩效相关的机会。试图界定个人绩效和影响个人绩效的主要因素它在实际中是绩际分析(performanceanalysis)、原因分析(causeanalysis)和介入选择(interventionselection)这三个基本过程的系统结合.绩效影响因素…1、障碍•工作流程是否阻碍绩效•操作者是否拥有所需要的资源（时间工具人员信息）3、知识/技能•是否具备必要的技能和知识•是否知道为什么期望的绩效十分重要•个人能力•工作者的身体、精神和情绪是否可以完成任务•工作者6、反馈•工作者是否收到有关他们工作绩效的反馈•收到的这些信息是否：相关准确及时明确建设性易懂5、绩效期望•是否已经建立绩效期望•是否已经沟通2、后果•未达到绩效期望是否有不好的结果•对于好的绩效期望是否有积极的后果•这些结果是否及时绩效的分析方法GBUTtem28Multipliers绩效技术的系统设计方法形成性－绩效分析原因分析选择/设计总结性－即时反应即时能力确证性－持续能力持续效力投资上的回报组织分析期望的工作绩效差距分析环境分析组织环境工作环境工作工作者实际的工作绩效绩效分析缺少环境支持数据/信息/反馈资源/工具价值/激励/报酬缺少的行为技能/知识个人能力动机/期望原因分析选择/设计/开发绩效支持职位分析/工作设计个人发展人力资源开发组织交流组织设计/开发财政系统变革管理过程咨询员工发展通信、网络和联盟的建设执行/改革评价元评价/审定形成性、总结性、确证性的过程形成性、总结性、确证性的成果学过的课程Branson模型工作绩效绩效评估设计系统总体设计筛选系统设计培训系统设计职位和角色设计指导管理行为质量系统状态绩效支持系统资金政策组织Campbell模型坎贝尔（Campbell）是行为绩效论说的主要代表人物，他们认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征。1993年，坎贝尔提出了行为绩效模型。被认为是工业心理学领域最接触的绩效模型之一。三个部分：绩效的构成要素、绩效决定因素和绩效决定因素的可预测性指标他对因特定作业而产生的组织成效的绩效行为与因其它方式而产生的组织成效的绩效行为进行了重要的区分。在坎贝尔模型里，特定作业的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，其它的因素，更多地渗透在组织公民性、亲社会行为和献身组织精神里。他所指的作业绩效，与为履行职责所从事的作业活动相关联。将绩效划分为八个方面：工作规定的任务绩效非工作规定的任务（如组织公民）行政管理个人训练书面和口头沟通同事和团队绩效的促进督促和领导努力吉尔伯特的行为工程模型他所提出的绩效工程矩阵表是“一种组织我们观点的方式。有了它，当我们设计一个绩效系统时，就能急事急办……找出现有系统中存在的问题，该表分六个层面：哲学、文化、政策、战略、战术和后勤。当运用于企业组织绩效的分析时，吉尔伯特建议只考虑政策、战略和战术三个层面即可层次模式程度方法应是什么？现在是什么？如何消除绩效差距？政策（组织、部门、工作单位层次）应如何组织工作？应如何分配工作？跨部门的工作应是怎样一个流程？如何取得最佳经济效益？目前情况如何？与目标之间的差距如何？哪些差距对经济效益产生最重要的影响？一般采用什么方法解决绩效问题？各种解决方案的估计代价是多少？哪种绩效改进方案最有价值？战略（工作层次）这项工作最重要的成果是什么？这项工作应如何设计？与工作的主要职责和成果相关的要求是什么？每一项工作成果的衡量标准是什么？工作现状如何？工作成果的缺陷是什么？工作中重要差距的原因是什么？能采用什么绩效改进方法缩小或消除绩效差距？（考虑各种干预措施，如提供信息、培训、建立激励机制、激发动机等。）战术（工作层次中的任务）要完成特定的任务，有哪些是应知应会的？做这项工作需要怎样的环境？如何做到将合适的人放到合适的岗位上？应使用什么媒体？如何为开发设计工作安排时间？实施解决方案的代价是什么？解决绩效问题（即缩小或消除绩效差距）需要什么材料、工具和资源？绩效矩阵信息工具促动因素环境支持数据工具激励经常提供相关的反馈信息；绩效指标（期望）；对绩效提供明确、相关的指导。与人体工程相适合的、工作所需的工具和材料。经济奖励精神奖励职业发展机会个人行为知识能力动机设计科学的培训安排岗位灵活的绩效安排修复术体格适应性选择评价工作动机招聘合适人员Rummler&Brache绩效模型通过研究如何有效管理组织、运营过程、个人，提供一个获得竞争性优势的综合性绩效框架。从组织的全局视角出发，提出了合理、清晰而又简洁的组织架构、运营过程层次及其依存关系。假设认为组织的失败不在于缺乏期望或努力，而在于缺乏对影响组织、运营过程和个人绩效变量的理解。这些变量称为绩效杠杆通过绩效的三个层次和三个变量（目标、设计、管理）形成了一个九元矩阵分析和持续改进组织绩效的“3层次9变量”模型基于流程管理的绩效改进模型绩效3层次3个绩效需求目标设计管理组织层次组织目标组织设计组织管理流程层次流程目标流程设计流程管理工作/执行人员层次工作目标工作设计工作管理斯旺森综合绩效模型组织过程（职能）团队（个人）绩效计划愿景使命战略组织目标的设定和传达与组织和顾客需求相关的关键过程团队使命、目标、价值和绩效战略的定义与过程和职能目标一致的个人目标、责任和工作计划设计进行组织设计以保证组织的结构支持既定的战略进行过程设计以更好地实现组织的目标创建团队以实现过程和职能目标进行工作设计，以确保工作内容能反应过程的要求；在符合人类工程学的工作环境中合理设计工作绩效管理（及改进）努力实现组织的不断发展和变革对职能目标的管理、季节性检查和适应（在组织目标的支持下）充分的资源配置各种职能的相互作用设定适当的子目标；对过程绩效进行定期管理和检查充分的资源配置所管理的过程各步骤之间的界线积极的团队建设、反馈、协调和调整提高个人的理解力和技能；提供反馈充分的资源配置绩效检查年度检查，并把检查结果输入战略计划年度检查年度检查绩效奖励组织的财务绩效根据组织价值的大小及职能贡献实施职能奖励根据组织绩效价值的大小实施奖励。对团队，根据职能和贡献；对个人，根据绩效和贡献绩效棱柱模型(PerformancePrism)克兰菲尔德学院教授AndyNeely与安达信咨询公司于2000年联合开发的三维绩效框架模型,用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素:利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力。该模型创新之处在于既强调了利益相关主体简直的取向，又测量了利益相关主体对组织所做的贡献。由于模型五个方面具有内在的联系，因此由模型衍生出来的计量指标之间自然也就具有相互依存的关系。将这些看似纷乱复杂的指标置于绩效棱柱模型中，就可以将这些指标关系明确化，并相互依存，相互强化，从而更好的作出决策。绩效管理的构思‘环境、重点、综