第四章绩效考评

第四章绩效考评本章纲要绩效考评相关概念绩效考评模型绩效考评主体的选择和培训绩效考核方法绩效评价（评估）方法范例：某企业一般员工绩效考核表案例分析1、绩效考评相关概念•绩效考核——对实际绩效的描述。如85分•绩效评价——对实际绩效的定性、定位和评估，如85定性为良好。•绩效评估——等同绩效评价•绩效考评——考核与评价的总称绩效考核目标（绩效目标）绩效内容绩效标准绩效项目（绩效纬度）绩效指标工作业绩工作能力工作态度数量质量成本时间具体内容设立指标时考虑绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。绩效内容。绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目是指绩效的纬度，也就是说要从那些方面来对员工的绩效进行考核，按照前面说讲的绩效的含义，绩效的纬度，即绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。绩效指标则是指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。2、绩效考评模型（1）绩效考评中存在的问题绩效考评存在的主要问题管理者员工？？考评体系•集中倾向•近期效应•宽容倾向•晕轮效应•歪曲性行为•平均性行为（2）三种模型的比较确立目标建立评价系统整理数据分析判断输出结果模型一围绕不同的绩效考评对象评价主体、评价指标、方法对已收集的绩效信息进行整理分析评价信息，补充信息，进一步分析比较分等定级，找出绩效水平差异的原因进行工作分析绩效奖赏制定或改进评估标准将评估结果做为决策及发展的依据与员工沟通评估结果比较绩效与标准评估员工绩效选择评估方法和工具并训练评估者模型二模型三获得对该系统的支持选择评定者选择适当的评估工具评估时间的安排保证评估的公平•请你综合前面的三种模型的观点，加上你自己的想法，设计一个更具特色的绩效考评模型。3、绩效考评主体的选择和培训•引导案例•青啤集运输船西安公司的360°绩效考核•西安汉斯啤酒的重振雄风，靠的就是青岛啤酒集团实施的新绩效考核办法——360°全方位考核。•青岛啤酒厂兼并汉斯啤酒厂后，为汉斯啤酒厂引进了360°考评体系，注重绩效，全面而客观地考评员工的德、能、勤、绩。所谓360°考评体系，即对基层员工的考核由自评、同级考评、上级考评三个维度构成，对中层干部，还要请其下级评定（通常采用无记名填表和座谈相结合），如图5-3所示。中层干部•员工自评，即被评定者本人在年终述职大会上叙述自己的能力、工作态度、工作成绩和一年工作中的优缺点，职业生涯发展的可能性，需要上级加以指导的事项和本人所经历的关键性事件。•同级考评即本部门同事、其他相关部门人员、本企业以外的相关人员在公司述职会上，利用一系列标准化的量化表对评定者以无记名方式，按优秀、一般、不称职三类进行打分。•上级考评，即公司运用比较法对考评结果作出相互比较，从而决定其工作业绩的相对水平。•公司将绩效考核制度化，以加大奖惩力度做保证。鼓励员工在自己的工作岗位上发挥个人的聪明才智，并实施奖励；对于考核不合格者，扣发奖金或调离工作岗位，从而调动了员工的积极性，激发了他们的主人翁精神。•公司在绩效考核中，对中层干部的考核更加严格。对考核结果排出名次，未位淘汰。此法实行第一年，就有35个部门被砍去，63名中层干部被精减，二级机构由原来的45个削减为9处1室，中层干部仅聘26人，实行竞争上岗。各级干部依靠德、能、勤、绩上岗，一切以年底考评成绩说话。剧烈的人事变化，使公司上上下下无不震动，特别是中层干部真正有了强烈的危机感。•梅花香自苦寒来，青啤西安公司在短时间内创造了奇迹，一举扭亏为盈，吨酒成本降低了25%，全年总成本下降3200万元，利润增长116%，成为西安市的利税大户和东西部企业合作中的一颗闪亮的新星。•思考：•这则案例给予你的启发？•360度考评的实施有助于一定管理目的的实现•那么，如何选择考评主体？及对考评主体进行培训？（1）考评主体的选择•以同学们分组实践活动为例，请你分析你会如何选择评价主体评价小组实践活动的成绩，你是如何考虑的？评价主体的选择要考虑的因素：•选择的原则（评价的内容/职位的工作内容，有助于实现一定的管理目的）•能获得的绩效信息上级——监督和引导员工行为；同级——信度效度、预测性较高；自我——激励与虚高并存；下级——从下属眼中发现对上级管理风格的看法；客户和供应商——特定外部人员感知的绩效来源，引导评价对象的行为。（2）考评主体的培训①晕轮效应•1）考评者误区与避免方法避免方法：清晰界定绩效评价指标②逻辑误差避免方法：清晰界定绩效评价指标③宽大化④严格化⑤中心化避免方法：评价者正确认识绩效评价的目的，对绩效评价的认识，结合使用比较法、强制分配法时间（月）评价期间评价期前⑥溢出效应14128⑦首因效应⑧近因效应避免方法：评价者学会收集资料作为评价依据像我不像我⑨评价者个人偏见避免方法：评价者培训，从大局出发，公正评价2）评价者培训的主要内容•评价者误区培训——主体意识•关于绩效信息收集方法的培训——客体来源•绩效评价指标培训•如何确定绩效标准的培训•评价方法的培训——途径•绩效反馈的培训——“售后服务”客体3）评价者培训的实施方法（自习）•培训时间•培训的具体实施形式案例分析•请以小组形式围绕上述案例收集相关资料进行分析：•如何培训该洗衣店的管理者进行员工绩效评价？（从评价者培训的内容角度阐述）4、绩效考核方法以下介绍三种主要的绩效考核方法•关键绩效指标(KPI)法•平衡记分卡（BSC）法•目标管理(MBO)法•（1）关键绩效指标(KPI)法•通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。见下表•根据KPI的思路可将企业的战略目标分解到企业级、部门级、岗位级的关键绩效指标。见下表客户评估供货周期客户评估到市场时间上级评估及时性时限财务数据投资回报率财务数据单位产品的成本成本客户评估准确性上级评估独特性生产记录破损率质量财务数据利润财务数据销售额业绩记录产量数量证据来源举例指标类型时限方面成本方面质量方面数量方面本职位关键绩效指标（权重%）数据来源解释说明指标标准本职位业务重点本职位级KPI（SMART法则）时限方面成本方面质量方面数量方面本部门关键绩效指标（权重%）本部门业务重点本部门级KPI（SMART法则）时限方面成本方面质量方面数量方面关键绩效指标业务重点企业级KPI（SMART法则）战略目标KPI的抽取与分解示例：企业级KPI部们级KPI：分解到人力资源部•（2）平衡记分卡（BSC）法•(前面内容的回顾)•见：KPI指标库•（3）目标管理(MBO)法1）目标管理与“P-D-C-A”循环目标管理的P〔计划〕阶段目标管理的D〔实施〕阶段目标管理的C〔检查〕阶段目标管理的A〔处置〕阶段举例：海外造船公司P-D-C-A目标管理制度计划阶段目标分为总目标、单位目标、分项目标。1.拟定总目标。2.设定各一级单位目标及工作计划。3.设定各二级单位目标及工作计划。4.制定目标体系图、制定目标计划单汇编。5.执行目标追踪单。执行阶段目标执行与追踪。考评阶段1.目标执行成果自我考评2.目标管理推行成效与报告3.综合绩效评估与奖励1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月本月累计目标执行人：上级主管：预定进度〔数量、金额、或%〕海外造船公司目标计划单执行单位：第页共页工作条件或需配合事项目标项目重要性%工作计划预计实际预计实际标执行人：上级主管：海外造船公司年月目标跟踪单执行部门：填表日期：年月日目标达成率得分自我考评（检讨与改进意见）处理情况本月进度累计进度目标项目重要性%2）目标管理的5要素要素内容示例1目标是什么?实现目标的中心思想、项目A产品的销售2达到什么程度?达到的质、量、状态销售额5千万元毛利1千万元3怎么办?应采取的措施、手段、方针等开拓本国中心地区的路线估算与原来商品的差异4什么时候完成目标?期限，预定计划表或日程表前3个月,制定销售方法后3个月,将产品打入市场5是否很好的完成了?完成成果的评价销售额5.5千万元毛利1.2千万元出现了好的销售结果目標舉例•「在下季度内，將加班率由目前的6.2%減至4%以內」•「在2001年底前，將女性主管之比例目前之20.8%增至25%」•「下一會計年度中，稅後利益不低於6%」•「某部門想要做到隨時有足夠的後勤人員，好讓至少80%打進來的電話能在鈴響4聲之內被接起」設定目標的公式•應於（某某時間）•用（某某金額的費用）•來（執行某某行動）•达（某某比例、数额的目标）•请同学们试着造句•例如，关键词：2012年，10万预算，1千件货物，市场份额要提高？%课堂练习以下是某公司总经理2012年经营目标：•提高20%市场份额；•增加20%销售额；•降低20%成本；•减少10%员工人数；•推广绩效考核系统，培养后备干部；•产品一次合格率提高5%；要求：请分别利用KPI和目标管理方法对以上目标进行分解，分解到销售经理、生产经理、人力资源经理，设计考核表格5、绩效评价（评估）方法（1）三大类主要的绩效评价（评估）方法•第一类：360度评估法•第二类：工作行为评价法•员工的工作行为评价方法包括两类：主观评价体系，即将员工之间的工作情况进行相互比较，得出对每个员工的评价结论；客观评价体系，即将员工的工作与工作标准进行比较。分类请见图工作行为评价方法主观评价法客观评价法简单排序法交替排序法成对比较法强制分布法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察评价法1）简单排序法是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)进行排序。•2）交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并将其的名字从名单上划去。然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划去。随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名，找出一名最差的员工列为倒数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。3）成对比较法是管理者将每一位员工与工作群体中的所有其他每一位员工进行一对一的两两比较，如果一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位员工获得较好评价的次数(也就是对所得分数进行加总)，而这便是员工的绩效评估的分数，然后根据员工所获分数将员工进行排序。4）强制分布法实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，只不过它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。这一方法的理论依据是数理统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况，其分布的典型形式如图所示。频率5%20%50%20%5%不合格低于一般一般高于一般杰出图强制分布法评估内容员工工作绩效绩效等级不合格低于一般一般高于一般杰出百分比5％20％50％20％5％员工姓名A___B___-------J___K___------P____Q____------W___U___------H____X____---------5）关键事件法（criticalincidentapproach）是客观评价体系中最简单的一种形式。在应用这种评价方法时，负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。见例子：关键事件法样表运用关键事件法对客服员进行绩效评价项目目标关键事件受理客户投诉能够将顾客的投诉电话做完整的记录,并做出符合工作手册标准的应答耐心地听取客户的报怨,回答客户的问题,认真地检查客户返回的产品,有礼貌地向客户做出解释及时应答在电话响过三声内接取电话在业务最忙