第讲全景视角下的绩效薪1

绩效与薪酬——人力资源管理的牵引机制工商管理学院郭志刚课程体系设计第一讲全景下的绩效与薪酬解析第二讲绩效理论与绩效管理第三讲绩效管理技术第四讲绩效管理案例分析第五讲薪酬激励机制第六讲薪酬设计第七讲薪酬管理控制第八讲薪酬案例分析课程论文课程形式及要求内容讲解、案例分析、主题研究理论前沿操作两个案例分析作业＋课程论文阅读、思考、交流、融合课程目标：2W1H参考书目组织绩效管理中国人民大学出版社绩效管理中国人民大学出版社关键绩效指标机械工业出版社绩效改进北京大学出版社薪酬管理米尔科维奇战略薪酬管理马尔托其奥薪酬决策薪酬管理上海财经大学出版社薪酬框架华夏出版社参考文献来源Humanresourcemanagementreview,HumanResourceManagement,InternationalJournalofHumanResourceManagement,PersonnelPsychologyandPersonnelReviewAcademyofManagementJournal,AdministrativeScienceQuarterly,JournalofManagement,JournalofManagementStudies,BritishJournalofManagement,OrganisationStudiesandStrategicManagementJournalIndustrialRelations,BritishJournalofIndustrialRelations第一讲全景视角下的绩效薪酬分析内容纲要战略人力资源管理：组织能力、核心竞争力战略绩效观战略薪酬观绩效薪酬战略人力资源战略人力资源管理的两个前导性假设：1、有效的人力资源管理需要对组织战略目标的理解和整合；有效的人力资源管理能够提高组织的绩效。?Verticalintegration–understandingtheorganizationanditscontext?Horizontalintegration–creatingcoherentHRMsystems?Demonstratingeffectiveness–showinghowHRMsystemsaffectorganizationalperformance?Partnership–HRprofessionalsworkingcooperativelywithlinemanagersaswellaswithnon-managementemployees人力资源的战略维度人力资源管理怎样支撑组织绩效；如何形成核心竞争力：人力资源管理如何凝聚力量，整合组织资源？即组织员工关系人力资源管理如何关注个体？工作生活质量、情绪管理、职业发展人力资源管理的风险？点在何处？如何制度化管理？Socio-economicalcontextLegislation,government,politics,institutions,socialandeconomicalissuesCulture,unions,universities,educationalsystem,labourmarket,customersOrganizationalcontextClimate.Culture.Size.Structure.Technologyinnovation.particularinterests-Cohesion-AdaptabilityOrganiztional-Innovationeffects-Problemresolution-Performance-ProductivitySocialeffects-Qualityoflife-HumanCapitalDevelopment-PerformanceIndividual-Satisfactioneffects-Commitment-LearningHumanCapitalStrategyHRMStrategyPoliciesworkdesignRecruitmentandselectionsocializationstaffmanagementcompensationevaluationtraininganddevelopmentMission/VisionStrategyWorkCultureStrategyDe-codePerformanceManagementSystemSuccessionPlanningOrg./ManagementDevelopmentPlanningTraining/DevelopmentRewardStrategy&SystemRecruitment/StaffingOrganisationStructure/ProcessesMission/VisionJobEvaluationGradingRoleClarificationJobAnalysisKeyPerformanceIndicatorOrganisationCulture(Values)TargetJobCompetenciesIndividualCompetenciesFieldsofManagementI.R.M.A.ProcessMappingHayJA/JEGuideChartHayMethodologyEngagedPerformancePaynetExternalCompetitivenessExecutive/MasterfulCoachingMMPIBEI会不会？愿不愿意？容不容许？员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力组织能力组织的核心能力(基于智力)的四个来源.*流程(processes)*知识(knowledge)*技术(technology)*内外关系(relationships)独特=社会的复杂性+原因的模糊性流程知识技术关系的人力资源开发与经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益为顾客创造价值带来利益企业经营价值链企业人力资源开发与管理系统企业人力资源产品服务的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质经营人才价值链的人才运营观点使命追求经营战略文化与价值观企业对员工的要求个人需求与自我实现价值评价与价值分配（考核与薪酬）人力资源开发与管理体系人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程创造要素的价值定位＊谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合＊知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素＊依据战略要求对价值贡献排序价值创造价值评价价值分配基于人才价值本位的价值评价机制与工具＊以素质模型为核心的潜能评价系统＊以任职资格为核心的职业化行为评价系统＊以KPI指标为核心的绩效考核系统＊以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改时系统＊以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式＊多种价值分配形式：机会．职权．工资．奖金，红利．股权．信息．分享．认可．学习＊分权的机制与分权手册＊分享报酬体系的建立＊两金工程（“金手铐““金饭碗“）＊报酬的内在结构与差异＊确定富有竞争力的报酬水平＊核心是组织权力和经济利益分享人力资源价值链管理工业经济时代后工业经济时代人文经济时代团队团队团队团队组织结构人人职位组织结构部门职位组织结构小组职位族部门人不同时代人力资源管理的主旋律人事管理人力资源管理人本管理新的人力资源价值特性1234服务性对员工服务的人性化时间性对组织调整的快速适应战略性对战略决策的参与和支持专业性对内部需求的技术支持人力资源管理价值组织员工关系的标的：绩效薪酬绩效：组织的期望，以组织希望的方式、内容做出贡献薪酬：员工的刺激，激发员工的动机新的竞争环境，交换内涵、内容的多变性社会经济发展导致员工引发的风险增大，绩效的影响度提高；组织的开放性程度；组织方式的变革、工作方式的变革、文化系统的变革战略绩效观是我们的企业没有明确的战略？是高层的指导参与不够？是我们的人力资源部不够专业？是我们的直线经理还不是合格的管理者？战略人力资源管理到底是什么还是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐”还是我们“无知”（由于知识上的傲慢造成的无知）……先进科学的管理时尚实际应用“管理崇拜”绩效反思企业战略的根本动因：作为“消费者”的人的需求、作为“工作者”的人的期望，以及技术管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿反思认识绩效是什么岗位部门组织真正有贡献的绩效都来源于外部，工作本身没有价值，无论一个组织、一项任务、一个工作“工作”本身在没有得到外部价值认可时，都是“成本”或“浪费”不同性质工作的岗位、部门，其外部绩效对象是不同的，企业不同阶段和不同的经营需求，绩效对象的侧重也是差异的有效的绩效管理就是让任职者首先清楚该做什么，其次才是如何做？？？？？？？？产品或服务信息专业支持清晰而明确的发展战略战略的定义PolicyPlanPositionPerspectivePattern是从以往经验中总结出来的一种模式，即长期行动的一致性是一种面向未来的计划、方向、指南，是通向未来的前进路线是一种定位，即特殊产品在特殊市场的定位是一种观念，即一个组织做事的基本方式，企业理念等就是策略，即为了击败反对者或竞争者而采用的特定的计谋战略的层次：公司层战略愿景业务层战略职能战略愿景：公司要成为什么样子？（终极目标）公司层战略：一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。新业务老业务有限资源加强？维持？放弃？相关多元化？不相关多元化？业务层战略：是指为取得某一特定业务中的经营成功而制定的行动方案和竞争策略。三种通用战略：低成本、差异化、聚焦。职能层战略：是指为特定的职能活动、业务流程和职能部门制定的策略规划和行动方案，以确保公司战略和业务战略的有效实施。如人力资源战略、市场开发战略、技术发展战略……等等。二一部门一部门二部门三流程组织的绩效考核市场产品服务公司战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估绩效管理与公司战略目标管理结构的重要性高价值低价值企业人力资源的分层分类惟一性核心人才通用人才辅助性人才独特人才普遍性绩效管理不应将精力平均分配在员工身上，关键人才是重点你应干什么•操作人员•职责管理你想怎么干•管理/营销/研发•角色管理你能干什么•试用/储备人员•素质管理你想干什么•权威/领军人物•方向管理绩效分类分析模型针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HR管理平台，设计不同的管理系统职责灵活发挥空间小发挥空间大职责稳定2019/9/15第29页绩效管理贯穿整个企业管理过程中培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理2019/9/15第30页绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则多问少讲沟通多用“我们”强调具体行为评估表预览积极结束•80%的时间留给员工，20%留给自己•在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”•明确记住：员工是在你的领导下而没