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11高宏高宏2012.9.72012.9.7本课程设计思路一、管理人员考核激励难在哪里二、传统绩效评估方法和应用特点三、实战创新案例的特点与借鉴四、注重激励中的负激励33一、管理人员的激励难在哪里绩效管理工作的难点绩效管理工作的难点占全体样本的比例有些工作无法客观衡量82.4%上级没有就绩效指标和/或目标的制定与员工充分沟通49.0%员工认为上级的评价不够客观或全面43.1%绩效指标的目标值很难进一步分解41.2%没有科学制定绩效考核指标的方法37.3%不能有效的帮助高层管理人员发现企业中存在的问题35.3%员工对绩效管理工作参与不积极33.3%其他11.8%5绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展¾完成了的工作任务¾“绩效”=“结果”或“产出”¾“绩效”=“行为”¾“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）¾“绩效”=“做了什么”+“能做什么”考核的主要目的是引导企业和员工走向正确的方向留留选选用用育育确定组织目标组织目标分解实现目标措施的制定并执行过程检查绩效考评无及时上报，调整目标反馈目标管理流程目标管理流程公司最高管理层拟定整个组织的大目标目标确定后，管理者与员工都应严格执行，并确定完成任务的必要步骤对目标的实现程度进行及时的监督，以适时了解目标完成与否的背后原因，并及时调整发展战略是企业持续发展的动力源泉,组织必须知道通过绩效系统想要达到什么目标，并与负责发展和管理这些系统的管理者和员工交流组织目标，使上下明确目标并坚定实现目标的决心。考核评价制度是企业人力资源管理的核心，企业的价值分配必须建立在有效的考核评价制度的基础之上，才能使价值分配能够有效的反映组织的期望和战略目标，才能够使员工的能力、业绩和贡献得到合理的回报。考评结果兑现然后将组织目标通过组织层次。层层分解、传递至员工绩效考核体系考核指标的设定考核的实施考核结果的反馈考核结果的运用维度？确认方式？考核主体与客体？考核周期？是否反馈？工资、奖金、晋升、培训……？考核的基础与战略方向和目标是否一致？考核薪酬职务晋升工作调配培训职称晋升合适的人员：执行力的基础；高层的身体力行：执行力的标杆；考核的指引：执行力的方向保证；激励体系：执行力的力度保证：在考核指标设定、考核实施、结果的反馈、结果的应用四个环节都是以非人力资源经理为执行主体，人力资源部门作为组织者和业务伙伴、顾问的角色来共同完成的。在考核实施体系中，同样需要人力资源部门和各直线部门的密切配合不知道终点考核意义不在于奖惩本身，而是通过奖惩将员工个人行为引导到企业行为的大方向上。战略发展愿景企业经营方向个人努力方向调整方向考核而实际上考核的意义不在于奖惩本身，而是方向的引导以及企业核心价值观和员工行为方式塑造与规范的过程在激励方面：激励体系是提高企业凝聚力的最直接的表现形式参与管理参与管理决策权决策权承担更大的责任承担更大的责任升迁、涉外机会升迁、涉外机会工资工资奖金奖金津贴津贴福利福利排忧解难排忧解难保险保险宿舍宿舍休假休假直接直接间接间接内在激励内在激励外在激励外在激励激励激励给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要令员工随时感到受关注和尊重给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要令员工随时感到受关注和尊重肯定工作业绩和工作能力的直接和间接表现，只有那些业绩优秀、能力持续提升的员工才有机会获得成功肯定工作业绩和工作能力的直接和间接表现，只有那些业绩优秀、能力持续提升的员工才有机会获得成功给员工以归属感体现企业对员工的关心给员工以归属感体现企业对员工的关心留留选选用用育育1010二、传统绩效评估方法和应用特点11目前的绩效水平绩效改善的潜力或目标改善措施时间效率质量成本绩效考核：特别注重精确衡量现状与目标之间的差距绩效管理：特别注重如何进行有效的绩效改善和提升各种绩效考核方法比较表12注：经济性——在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本；可行性——在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施；准确性——采用本方法所得到的考核结果误差偏向的程度；功能性——本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等诸方面可发挥的作用；开发性——对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用；有效性——大多数人是否认为本方法可靠、实用、有效。5——特别好，3——比较好，1一比较差13绩效考核方法主要特点经济性可行性准确性功能性开发性有效性行为导向型主观考核方法排序法551111交替排序法551111排队比较法51111强制分布法51331结构式叙述法31111行为导向型客观考核方法关键事件法333331强迫选择法133311行为锚定等级评价法133335行为观察评价法133333特征导向型评估方法图解式评价量表法33333314绩效考核方法主要特点经济性可行性准确性功能性开发性有效性结果导向型考核方法目标管理法133555绩效标准法333533短文法331313成绩记录法353553劳动定额法155555综合性考核方法合成考核法333353日清日结发135555评价中心技术135355绩效评估的方法绩效评估的方法（六）强迫选择量表（七）行为尺度评定量表（八）行为观察量表（九）混合型标准量表（十）行为锚定法（一）排序法（二）成对比较法（三）强制分布法（四）等级评定法（五）关键事件法16（一）排序法（一）排序法排序法是用来评估员工某一单因素绩效特征或综合绩效特征的一种简便而又流行的绩效评估方法，在实际中容易操作，一般由员工的直属上司实行，其结果令人一目了然。但因为这种方法是在员工间进行比较，这实质上是迫使员工相互竞争，容易对员工造成心理压力。个体排序法示例个体排序法示例部门：财务部员工人数：10人姓名序号姓名序号A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3排列评估表评估的因素：工作的质量评估的因素：工作数量序号员工姓名序号员工姓名1.2.3.4.5....11.12.13.14.15.1.2.3.4.5....11.12.13.14.15.交错排序法交错排序法评估者针对某一个评估要素首先挑选出最好的员工，将它排在第一位，然后选择出昀差的员工，将他排在昀后一个位置上，依次类推，直到将所有的员工排列完毕。这种绩效排序比较适用于中、小型的组织，当组织员工的数量比较多时，以这种方法区分员工绩效就比较困难。交错排序法交错排序法例：评价等级最高的员工16273849510评价等级最低的员工成对比较法不是仅给一个员工的评价，而是根据某一标准，将每位员工与群体中的其余每一位员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。然后，再将每一员工逐一比较，并根据每一员工净胜次数的多少进行排序。（二）成对比较法（二）成对比较法比较对象ABCDEA++----B--------C--++--D++--+E+++--比较对象ABCDEA--------B+--++C++--+D+--+--E+----+（B工作效率昀高）评估要素：工作效率评估要素：创新精神（A创造性昀高）（三）强制分布法（三）强制分布法强制分布法将员工绩效分成若干等级，每一等级强制规定一个百分比。根据员工总体工作绩效归类，即对各个等级的数量比例做出限制。通常各个等级的比例分布越接近正态分布越好。5%20%50%20%5%不合格低于一般一般高于一般杰出强制分布员工总数分布比例优秀（10%）良好（15%）一般（50%）较差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人强制比例法示例强制比例法示例（四）等级评定法（四）等级评定法等级评定法是昀容易操作和普遍应用的一种绩效评价方法。这种方法的操作形式是先制定具体的评价标准、列出有关绩效因素，再把每一绩效因素分成若干等级，并说明每一级的具体含义。在进行绩效评价时，按已制定的有关各项评价标准来评价每一个被评价对象的业绩和效益。（四）等级评定法（四）等级评定法对每一个被评价对象的每一项又设立评分等级数，一般分为五个等级：昀优的为5分，次之为4分，以此类推。昀后把各项得分汇总，总的评分越高，工作绩效就越好。要确定相应的评价项目及评分标准，就应按其重要程度设置函数。××公司绩效评估表员工姓名评估登记说明员工职位A：卓越。工作绩效非常突出，能创造性的解决问题，得到公司内部一致的公认B：优秀。工作一贯质量高，大多数方面超出绩效标准C：良好。达到工作绩效标准，称职和可信赖D：需改进。在绩效的某一方面存在不足，需要进行改进所属部门评价人姓名评价人职位工作职责绩效标准评估等级录入、打印各种文件（文字材料）（25%）一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过5次；一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件数不超过5次；秘书的主管通过向其他客户调查发现秘书的文件打印没有文字上和语法上的错误，能够在认同的期限内完成；优秀绩效的表现：主动采取一些排版方式提高文件的信息交流质量，例如采用一些字体和格式的变化等；能够主动纠正原文中的语法、文字错误；采用节省耗材的做法等级评语工作职责绩效标准评估等级起草通知、便笺或日常信件(40%)主管认为仅对草稿做微小的修改就可以优秀绩效的表现：起草文件时仅需要极少的指导，一些日常的信件无需主管干预就可以正确处理等级评语安排会议(20%)在会议开始前能准备好会议所需的设备和材料；会议进程顺利，与会者不至于离开会议去解决由于实现准备不充分而造成的问题优秀绩效的表现：会议材料和安排无需主管的监控等级评语评价：简便容易操作。但易做表面工作；较多的人被评为较高等级；有时等级评价的标准表述得比较抽象和模糊员工姓名评估日期工作部门评估因素优：A良：B中：C差：D优：A工作质量工作数量工作纪律设备维护和物耗创新意识与行为评估意见评估人签名优：任务完成特别好良好：完成任务中：基本完成任务较差：勉强完成任务昀差：不能完成任务员工签名人力资源部门审核意见员工意见负责人签名员工绩效等级评定评估表员工绩效等级评定评估表优点•对关键事件的行为观察客观、准确•能够为更深层的能力判断提供客观的依据•对未来行为具有一种预测的效果缺点•耗时耗力•对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解•容易引起员工与管理者之间的摩擦观察极为成功极为失败事件行为和表现关键事件……非关键事件判定管理者用书面形式的方法记录员工行为中受到赞扬与不被欢迎的行动。（五）关键事件法（五）关键事件法举例：客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项指标，其主管记录的关键事件是：好的关键事件：客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。坏的关键事件：在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有2名客户焦急地等在会客室中，他们是按照马力约好的时间来访的。记录表关键事件记录表关键事件AA记录表关键事件记录表关键事件BB强迫选择量表四个行为选项为一组选择出昀能反映与昀不能反映被评估者实际情况的两个选项。评估者不知道各选项的分值评估者难以把握评估结果员工无法在评估中产生自我激励优点个人偏好受到控制操作简单缺点理论假设员工的差异能够被观察、被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的（六）强迫选择量表（六）强迫选择量表A当年完成年初制定的各项经营指标B受到绝大多数员工的好评C逃避监事会的监督D拒绝向董事会报告公司重大决策A股份有限公司强迫选择量表(总经理)强迫选择量表实例强迫选择量表实例行为尺度评定量表用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。一些具有实际意义的事件可能被舍弃行为归属和相应的分组很难判定评估标准可能缺乏独立性存在评估者判断差异优点提高了绩效评估效果与效率有利于员工的绩效改进评估结果有依据缺点理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。要尽力帮助评估者得到真实的评估结