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第六章绩效考评主讲人：宋喜宝一家企业为了解考核执行情况，对员工进行了问卷调查，其中有两道题目为“你在多大程度上了解上级对你的考核结果？”“你认为考核结果与你的实际绩效水平差距如何？”对全员调查统计结果如下图，图中显示出选择各种答案的人数比例。15%18%41%26%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%很了解比较了解不太了解完全不了解图1你在多大程度上了解上级对你的考核结果图2你认为考核结果与你的实际绩效水平差距如何9%29%20%42%没有差距差距不大差距相当大差距较大绩效考评的内涵绩效考评是检验组织、部门、分支机构、职能、小组和个人在短期、中期和长期内所取得的成绩，并进行回顾、评价和指导的过程。绩效考评的目的是要弄清哪些任务进行得比较顺利、原因是什么以及哪些方面存在问题、如何改进、理由是什么。另外，还包括采取措施查明有关事件的进展及理解内部的原因。绩效管理所谓绩效管理，就是为了更有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一起进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。绩效管理与绩效考评的联系绩效考评是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考评可以为组织绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。绩效管理以绩效考评的结果作为衡量的参照，通过与标准的比较，寻找之间的差距，提出改进的方案，并推动方案的实施。这里，需要指出的是，标准是一个动态的标准，由组织的发展战略目标所决定，同时也受组织绩效的反馈影响。绩效管理与绩效考评的差别1、绩效管理包括制定绩效计划、动态持续的绩效沟通、绩效考评、诊断与提高，是一个完整的绩效管理过程；而绩效考评只是这个管理过程中的局部环节和手段。2、绩效管理是一个过程，贯穿于日常工作，循环往复进行；而绩效考评是一个阶段性的总结，只出现在特定时期。3、绩效管理具有前瞻性，能帮助组织和管理者前瞻性地看待问题，有效规划组织和员工的未来发展；而绩效考评则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性4、绩效管理以动态持续的绩效沟通为核心，注重双向的交流、沟通、监督、评价；而绩效考评只注重事后的评价。绩效管理与绩效考评的差别5、绩效管理根据预期目标，评价绩效结果，提出改善方案，侧重日常绩效的提高；而绩效考评则只比较预期的目标，注重进行绩效结果的评价。6、绩效管理充分考虑员工的个人发展需要，为员工能力开发及教育培训提供各种指导，注重个人素质能力的全面提升；而绩效考评只注重员工的考评成绩。7、绩效管理能建立绩效管理人员与员工之间的绩效合作伙伴的关系；而绩效考评则使绩效管理人员与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。影响员工绩效的因素员工的绩效的好坏不是由单一的因素决定的，现代管理学和心理学的研究表明，影响员工工作绩效的因素主要来自三个主面：个人、组织、工作。员工绩效可以用如下公式表示：P=f(I,O,T)这个公式表明，员工绩效是个人，组织，工作这三个变量的函数。正是这三方面相对独立的因素相互影响、相互作用，最终产生了现实的员工绩效。个人因素员工个人方面的因素，包括员工自身的能力因素、性格因素、态度因素等。（一）能力因素1、职能匹配2、对员工进行科学合理全面的能力培训性格因素理智型、情绪型、意志型1、准确把握员工的性格特点，知人善任2、针对员工的性格差异，培养有助于提高员工绩效的性格美国健康性格的标准准确和充分的知觉现实自发性、单纯性和自然性以问题为中心，不是以自我为中心超然出世的品质和独处的需要自主独立于环境与文化的倾向性永不衰退的欣赏力对周围神秘或高峰的好奇和所有人打成一片的倾向仅和多数不多的人发生深厚的个人友谊接受民主价值的倾向十分完善的毫无恶意的幽默感高水平的审美感创造性抵制适应社会的现存态度因素态度通过以下六种方式直接或间接影响着员工的绩效：（1）态度与学习效率（2）态度与工作效率（3）态度与社会性认知及判断（4）态度与忍耐力（5）态度与团体的相容和凝聚力（6）态度的激励作用组织因素组织方面的因素包括：群体压力因素激励因素绩效考评因素组织文化因素群体压力因素1、提高群体的绩效水平2、鼓励员工高绩效水平的独立行为激励因素1、制定一个良好的激励体系2、分清保健因素和激励因素绩效考评因素1、考核目标明晰化2、反馈与修改3、可靠性与正确性4、定期化与制度化工作因素工作方面的因素包括：任务本身的因素工作方法因素工作环境因素工作环境因素全美知名企业管理顾问费迪南·佛尼斯与三万位各行各业的经理人访谈调查之后，归纳出下列16项员工表现不佳的原因：员工不知道，为什么该做这件工作员工不知道，如何做这件工作员工不知道，自己该做什么工作员工觉得，你的做法行不通员工觉得，自己的做法比较好员工觉得，其他事情更重要员工的努力，得不到任何回报员工觉得，自己正照着你的指示在做事工作环境因素员工没有做该做的事，却得到奖励员工做了该做的事，却得到惩罚员工觉得，做对事反面会招来负面后果即使员工表现差劲，也不会招来任何负面后果超过员工所能控制的各种障碍员工受限于个人能力，无法有良好表现员工的个人问题没有员工办得到考评的目的每一个组织、部门、分支机构、群体和个人需要知道他们如何来完成任务、整体和阶段性的目标和原则是什么以及是否与他们自身的目标相背离。何时以及在哪儿做出考评？在日常的走动式管理中确定问题和有可能发生的事件，在事态变得严峻前予以解决，保持良好态势，并在现场处理所有不利因素。每周或每月召开一次员工会议，让员工提出问题并进行广泛讨论，对讨论内容进行简单记录或整理成备忘录。一般情况下，至少每个季度都应对工作进展进行检查，并记录在案。由谁进行考评？直接上级：最能清楚了解部门、群体或个人的工作进展，并掌握最新情况。直接上级的上级：从整体的角度来把握考评的实施。同级：同级参与评价的最大优点是，只有同事才最了解每一项工作的特点和每一项任务所面临的处境。下级：一般会涉及一些管理方面的问题，包括与员沟通的质量和水平及管理方式专家：对所从事的活动做出客观的评价，对可能的结果做出预测，对补救措施和发展策略提出建议。其他利益相关者：每个利益相关者都有自己特殊的要求，主要的影响表现在以下几方面：消费者、顾客和供应商根据自己的意愿来评价组织的绩效，来决定是否再进行合作；股东和投资者根据自己的收益来评价绩效，决定在未来是投资还是撤资；还有媒体，同样能对组织产生影响。应该由谁来负责对团队的绩效进行测评？小王是某公司新产品开发团队的核心成员，他在工作中经常感到无所适从，原因是当他从设计部门被抽调出来参加某产品团队时，自己就面临双重领导。一面是产品团队的经理，一面是以往设计中心的主任（见图）。尤其是当两个领导在同一时间给自己分派了不同的工作，而时间要求又都非常紧迫时，他不得不加班加点地工作。更让他感到困惑的是当两个领导给自己意见相悖的指示时，就更加无所适从，不知如何协调。究竟应该向团队领导汇报工作还是向职能部门领导汇报工作？如果仅仅由团队领导测评团队成员的表现，职能部门的领导并不了解自己的工作表现，有时会影响自己的晋升。如果由所属职能部门的领导测评成员的业绩表现，他们又不是很了解情况，他们只能通过其他人的汇报、团队产品显示的信息或客户的反映等途径来了解团队工作的成果和团队成员的绩效。因此，多头领导问题应如何解决？哪一个评价角度权重应更高？是否应该是直接领导权重大，而团队领导权重小？绩效考核原则公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。考评指标确定（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。（3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。（4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。（5）经过同意制定，说服力强。绩效管理过程中的角色总经理：赞助，支持，推动绩效管理向深入开展。在这里需要提醒大家的是，绩效管理是企业的“一把手工程”，没有总经理的支持，绩效管理是不可能获得成功的；人力资源部经理：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员；直线部门经理：执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。那些认为绩效管理是人力资源部的事情的直线经理们需要注意了，其实绩效管理更大的责任是承载在您们的身上，您们是执行绩效管理方案的主体，是员工最直接、最亲密的绩效伙伴，因为如果下属员工的绩效未能完成，您们的绩效也是不可能完全实现的。所以，从现在开始您们应该立即转变思想观念，力争和您们的员工做最亲密的绩效伙伴。员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。应该说，企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与，绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的博弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。绩效考评的误差1、考评指标理解误差2、光环效应误差3、趋中误差4、近期误差5、个人偏见误差6、压力误差7、完美主义误差8、自我比较误差9、盲点误差施乐公司绩效考核体系1993年施乐公司用一种不同的方法替换了它已用了20年的绩效考核体系。旧的考核体系包含着很多考核体系中都有的要素。年度考核，员工记录他们的工作成果，一个强迫分配的用于决定报酬增长率的从1到5的综合考核评分。调查显示，员工和经理们最不喜欢的就是这种考核体系，他们的抱怨是很多人力资源部经理所不熟悉的：●不公平。95%的员工都得到一个5点量表上的3或4等的综合考核评分●考核上的每一等的提高报酬的增长只有1%~2%，根本起不到激励作用●每个人都得到一个低于4等的评价使他们感到他们是二等公民●考核面谈几乎全部集中在总体的成绩等次和报酬增长上管理层决定在考核系统中强调这些点。给高级人力资源部经理和中级管理人员下达了一项强制性任务，让他们用员工态度调查的方法制定一种新的叫做“绩效的反馈和开发”的新的考核程序。这种新的系统包括：●在新的一年开始前经理和员工共同制定目标。这些目标由一级管理人员监督●一个6个月期限的考察。经理和员工依据目标评估员工的进度，并写出一个他们分析结果的书面总结●6个月的考察完成之后的1~2个月决定增加报酬。报酬的增加额根据实现目标的程度确定●年末的书面的绩效概述，不再使用旧的考核等级在新的一个工作周期开始前，经理和员工除了制定任务目标外，还要就人力资源管理和开发的目标达成一致。绩效考核方法效果如何呢？调查显示：一年后，81%的人理解了他们工作群体的目标；72%的人理解了他们的报酬增长；77%的人认为新的考核体系是“迈向正确方向的一步”绩效面谈SMART原则S——specific。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有