管理者与绩效评价

2010.04GlobalHR支援部门POSCO管理者与绩效评价为了实现个人与组织的共同发展StephenCovey10/90PrincipleOfLife绩效评价理解明·万历中兴之考成法“月有考，岁有稽，使声必中实，事可责成。”“立限责事，以事责人，务责实效。”“虽万里外，朝下而夕奉行。”绩效评价的重要性绩效评价的重要性Top20TheVital70Bottom10GE“活力曲线”：最优秀的前20%（Top20）不可或缺的中间70%（TheVital70）垫底的10%（Bottom10）1.业务能力(专门性)优秀的上司(46.9%)2.对后辈意见重视且表示理解的上司(46.2%)3.专业自信感等影响力强大的上司(44.1%)5.不滥施权威的上司(27.2%)6.对部下职员业务失误承担责任并能解决的上司(26.5%)-2006年11月对业绩成果能公正评价的上司(41.7%)职场人希望一起工作的上司绩效评价的重要性(Source:美国5大企业职员调查结果,2007)不明确的成果评判基准和没有效果的评价体系83%因与上司之间不圆满的关系而受到不良影响79%实际成果方面的信息不充分75%持续的反馈不足67%组织内政治化关系的影响54%以分数分配为中心的评价42%评价结果和补偿的联系不充分40%上司的评价技巧及公正评价的信念不足33%职员对绩效评价不满的理由(Source:POSCOEP调查结果,2009)56%72%60%69%68%52%55%55%15248366不明确的成果评判基准和没有效果的评价体系因与上司之间不圆满的关系而受到不良影响实际成果方面的信息不充分持续的反馈不足组织内政治化关系的影响以分数分配为中心的评价评价结果和补偿的联系不充分上司的评价技巧及公正评价的信念不足职员对绩效评价不满的理由评价者的难处“调查显示，管理者认为在其所担的职责中，最难的就是评价!”达成目标的压力部门内的关系和气氛晋升候补的职员面谈,奖金分配..“评价已经不仅是有害身心健康了。据说在日本，出现了因为承受不了实施评价的压力而自杀的管理人员!”绩效评价常见的认识误区1.绩效评价是为了发（扣）奖金。2.绩效评价是得罪人的事。3.绩效评价应该多奖励优秀，少惩罚。4.绩效评价是二次评价者（部长们）的事。5.绩效评价是人事部门的业务。6.绩效评价是公司政治手段。7.绩效评价本来就是西方的舶来品，水土不服。评价的结果呢？评价者的评价结果有平均化，宽大化倾向员工从评价者处得不到真正的绩效反馈评价者的管理意识和能力(Leadership)受到质疑评价流于形式，成为负担，甚至造成损害绩效评价的流程与方法目标/标准设定评价实施结果反馈/指导Feedback“问题不是多长时间才能到目的地，而是目的地在哪里。”(MabelNewcomber,美经济学家)绩效评价的流程持续的交流和对话MBO目标如何设定？目标设立程序CascadingDown(组织目标的个人体现)以定量为中心的指标设定(目标都要定量化)设定程序要遵守公司规定目标设立项目KRAFTIBMGE业务自己开发计划业务培养计划能力提高计划业务核心价值符合能力提高计划目标订立需要遵循SMART原则挑战性目标设定难易度成果合理的StretchedTarget一般的目标设定点(能力的7~80%水平)不适当的目标设定如何向达成StretchedTarget的目标接近呢?效率评价的标准如何细化？工作任务量化业务质量标准化业务态度可比化内部评价标准明确化业务流程图职务说明书业务规程要求业务检查表目标/标准设定评价实施结果反馈/指导Feedback“人们做出某种行为或不做某种行为，只取决于一个因素，那就是行为的后果。作出某种行为后得到一个有利的后果，这种行为就会反复出现；如果获得一个不愉快的结果，这种行为就会被减弱或消除。”(BurrhusFredericSkinner,美行为心理学家)持续的交流和对话我对评价最好准备了吗？哎..怎么办？就凭感觉吗？记忆里..最近谁都干什么了？？？JackWelch的建议实际上，人总是对最近发生的事和不太好的事情有更清晰的记忆。这个倾向很容易导致出现评价失误。防止出现这个问题的方法只有两个，一个就是坚持观察记录，另一个就是分阶段评价后，在正是评价时将结果汇总。做不到这一点的评价者的评价结果，我原则上是不能相信的。观察与记录的意义现执行课题的基本管理行为，与目标的对比现状，成员行为的观察，记录和分析掌握现行工作的进展程度能够立足实际地进行绩效面谈，日常反馈和绩效判断真实认识成员的业务能力和困难点，提高业务的成效POSCO的观察记录示例“唯有对业务进展过程和结果的充分观察记录才能有判断和反馈的基础！”内容负责人即时评价备注说明观察记录的习惯是管理者的基本素养这么做的好处有什么?Q随时评价才可以反映评价期间内的整体情况A可以明确地给出业绩反馈A可以掌握部下职员能力开发点并给以指导A对于职员间的业绩差距可以直观地比较A目标/标准设定评价实施结果反馈指导/Feedback“不能忽视自己的行为,不要说含糊不清的话,不要在还没有明确想法的时候就行动。”(MarcusAurelius,罗马皇帝)持续的交流和对话面谈反馈的“汉堡包”模式营造良好的面谈氛围，建立彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的就绩效考核结果逐项与员工沟通，争取达成一致意见针对绩效中的不足方面制定进一步改进和提高计划以积极的方式结束面谈整理好面谈记录STEP1STEP2STEP3称赞的效果实验：受到称赞或责备的洋葱实验以前的洋葱获得称赞的一般的受责备的称赞的效果30天以后的洋葱生病了获得称赞的一般的受责备的如何提高绩效对于行为的判断和评论影响业绩关联行为的简短的建议寻求为了提高绩效而需要采取的行动提供可以提高绩效的职业指导，模范行动，帮助职员获得提高绩效的动机亲近感(Intimacy)低高高对于业绩的长期效果人事评价的常见误区1评价误区1:与下属的心理距离差异2评价误区2:对业务的意识偏差3评价误区3:晕轮效应4评价误区4:记忆的误区(最近效果)5评价误区5:宽大化/中心化的倾向人事评价误区1:与下属的心理距离差异组织角度上评价的概念实际评价者立场上的评价部下A上司部下B部下C部下D部下E上司部下G部下C部下B部下D“与下属间心理的距离感差异会对公正评价造成妨碍。”部下F部下A根据与部下个人之间的亲密程度来比较!!!“多少都会对部下A,B,C给以更好的评价”“经常与上司一起工作的职员总能得到好的评价结果。”VOC!人事评价误区2:对业务的意识偏差职员A实际业务上司意识到的业务上司未能意识到的业务职员B实际业务上司意识到的业务“对于那些不能直接看到成果的或者做出漂亮书面报告的业务也很努力，但上司在评价时没有考虑.”“我们公司只看表面，只重形式。”“职员B会对业务产生不满!!”VOC!VOC!人事评价误区3:晕轮效应实际的业绩•心理的距离•观察记录的不足•特定的某一重要业绩影响•最近效果影响晕轮效应产生的原因“我的上司就是对某些人特别认可，而我怎么做都没有用。一好百好，一差百差。”“对于实际成果以外的部分进行扩大的认可和好评，反之亦然。”VOC!人事评价误区4:记忆的误区记忆里所剩的成果比重(遗忘规律)实际产生的成果模式•在对以前的成果不能很好地记忆时，上司们都会倾向于依靠情感来判断•部下职员有利用这一点的情况3月5月7月9月10月对努力表示认可并给以高的分数厌恶这种行为并给以低分66.5%33.5%“对于那些平时不太努力，但在评价前表现出色的职员该如何评价呢？”(对325名企业人事担当者和管理者的调查结果显示)“越临近评价时，越努力工作的情况对评价者造成迷惑…”人事评价误区5:评价者宽大化/中心化倾向为什么我们不愿意对下属职员的业绩和能力进行明确的区分呢？职员A“宽大化和中心化评价的是评价时最常见的行为!”“我们公司干好干差都差不多，反正好事坏事都能轮到。”VOC!职员B职员C职员D上司的观点讨论与发言您所在小组认为月效率评价时确定A/B和D/E的有效方法和依据是什么？时间:30分结束语有效的绩效评价可以帮我们收获…理解自省满足和议影响力敬业贡献(Source:LorianRoberson,etal.)理解:对制度和方针，自己成果和行动的理解自省:对自己行动和结果的自我审查满足:对公司，对上司，对职务的满足和议:形成相互间的共感带，通过合议形成友好合作影响力:扩大对部下的影响力，提高忠诚度敬业:对工作怀有积极的态度贡献:实际上做出对组织和成果产出有贡献的行动好的绩效评价是?不正确的人事考核公正且正确的人事考核既不公正也不正确的人事考核政治化/关系化的人事考核评价意志评价能力低高高《三国演义》教会我们的泣斬馬謖(诸葛孔明)评价者的角色我们的组织是否强有力，不仅在于制度，更取决于运营制度的人！Q&A谢谢