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企业流程再造（BPR）businessprocessreengineering企业流程再造之父——迈克尔·哈默1980年代，迈克尔·哈默还是美国麻省理工学院一位普通的计算机教授，在日新月异的计算机技术推动下，他与IndexConsulting集团的詹姆斯·钱皮（JamesChampy）合伙建立了CSC指数咨询公司，致力于将计算机的普及化导入日常的商业过程。当时有很多公司担心计算机化并不能通过节省时间和金钱来提高效率。针对这种疑虑，哈默明确地指出，计算机化是能够带来高效率的，但前提是公司必须在运作上进行广泛深入的革新—公司现有的各职能部门通常会成为革新的绊脚石，不仅毫无用场，而且耗费人力财力。在哈默看来，公司通常需要被彻底肢解以后再重新组合，以获得新生，他们将这种变化过程命名为业务流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR）。企业流程再造之父——迈克尔·哈默哈默和钱皮是20世纪90年代再造管理理论的倡导者之一。事实上，“再造”一词并非由哈默首创，托马斯·达文波特最早在《斯隆管理评论》上的一篇论文中启用了这个概念，但它吸引大量关注则始于1990年7月《哈佛商业评论》上的《再造：不是自动化改造，而是推倒重来》，哈默在这篇文章中对这个概念进行了诠释。1993年，他和詹姆斯·钱皮合著的《再造企业：经营革命宣言》一书出版，迅速成为国际畅销书，连续6个月被《纽约时报》列为非小说类的头号畅销书，并在出版当年被译成14种不同语言的版本向世界各国传播。该书明确提出了再造理论概念，在全球刮起一股再造旋风。以后哈默又陆续出版了《再造革命》、《管理再造》、《超越再造》等，丰富和发展了企业再造理论，而哈默本人也因此被公认为“企业再造之父”。企业流程再造之父——迈克尔·哈默企业再造理论也被译为“公司再造”、“再造工程”，在西方国家被称为“毛毛虫变蝴蝶”的革命。哈默认为，企业再造是以一种再生的思想重新审视企业，它的第一步往往是在顾问的帮助之下，对公司的核心强项及竞争优势进行归纳分析；第二步是对竞争优势进行商业价值分析（BusinessValueAnalysis,BVA），这种分析必须触及竞争优势的核心所在，严格区分哪些过程及活动是促进竞争优势的，哪些是等而次之的，还有哪些是根本不起任何作用的；最后一个步骤是新生结构的应用，这些结构有助于竞争力的发展，往往跨越原有的职能部门，形成自我管理的团队，这一切保证了工作效率和成长空间，以更为精简和平面的结构取代原有的企业职能渠道，因为水平面上的沟通显然比由上而下的垂直沟通有更大优势。企业流程再造之父——迈克尔·哈默很多公司都因为有效地利用了科学技术而获益匪浅。据说，在1994年，美国3/4的顶级大公司都展开了再造工程。IBM信用公司通过流程改造，一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。此外，例如柯达公司在产品预订和送货之间节省了一半的时间。由于再造理论的流行，CSC公司得以成为全球最大的咨询公司之一，年收入一度超过5亿美元。然而，效率终究是一把双刃剑，当公司越来越精简时，很多员工不得不卷铺盖走人，那些留下来的就得加倍努力工作或是另谋出路，所以BPR也被人嘲笑为企业精简的遮羞布，有人认为它是弗雷德里克·泰勒科学管理邪恶影响的卷土重来。哈默和钱皮后来将此过程重新命名为业务流程改进（BusinessProcessImprovement,BPI），它保留了BPR的精华，但减少了很多痛苦。企业流程再造之父——迈克尔·哈默到1995年，有关公司再造工程的咨询业务总额高达500亿美元。到1996年底，企业再造理论的吸引力开始减弱。哈默承认：“50%～70%从事再造的企业都没有达到预期的效果，或者说是失败了。”1997年，哈默对再造工程的得失做了总结，又出版了《超越再造》，书中他承认了实践中的一些错误。2001年10月，哈默推出了新著《企业行动纲领》。该书最大的改进，在于弱化了“再造”的概念，而增加了对“流程变革”可行性的讨论。在书中哈默提到“9条再造企业运作模式的方略”，当时看起来最革新的理念—“整合渠道”、“整合供应链”、“虚拟整合企业”，现在已被中外企业奉若圭臬，其中最核心的观点—以客户导向出发，重新审视、调整公司流程的行动纲领至今依然很值得企业思考。这本书体现出来的人本精神可看作是对再造工程人性关怀不足的弥补，也体现着哈默基督徒的情怀和学者的责任感。7对该理论归类的认识从现代组织学的观点看→它属于组织转型的范畴；从管理理论学派划分的角度看→它源于管理过程学派；从管理理论的经济学原理看→它是对古典分工理论的否定，提出了“合工”的思想。故事一有一个书生读书很多，村里人要开发一个蓄水池，便请他当总指挥。他经过一番策划，便派村东的人去保护水源，又派村南的人去挖一条水渠，接着派村西的人去挖蓄水的大坑，最后派村北的人去负责运送土方，同时还规定了详细的施工标准和工期。全村行动，一个多月后宣告竣工：土方也运走了，塘也挖好了，渠也建成了，水源也保护得很好－可是水依然没有蓄起来，村里反而更干旱了。书生听到报告，赶到工地一看，气得当场晕倒，原来所有的事情都被很认真地做错了：保护水源的人在泉水周围修了一堵围墙，可是却挡住了修水渠的路径；修水渠的人于是绕开围墙，向另一方向挖开去；建水塘的人为了避免占用田地，在一个山头上挖了一个大坑；而运送土方的人又把挖出来的土运给保护水源的，去加固那个围墙。故事二植树节，某领导来视察植树的情况，走到一条街上，发现有一个人沿着马路在挖坑，已经挖了一排；而离他不太远，另一个人在往那些坑里填土。领导看了很奇怪，好好的路挖了又填，折腾什么呢？于是领导就问这两个人：“你们在干什么呀？”“我们在植树啊。”“植树？那树呢？”领导四下看看，疑惑地问。“我们三个人一组植树，按照新的植树流程，一个人挖坑，一个人种树，最后一个人填土。可是，今天负责种树的那个人病了，没来。”“……”问题在哪里呢？内容提要ＢＰＲ理论产生的背景ＢＰＲ的内涵再造流程的出发点流程再造的组织流程再造的实施步骤企业流程再造的方式再造成功的要点分析再造成功的例子（1）花旗银行，它在1990年初，进行了企业再造。该公司再造的作业流程是信用分析。在原有流程下，信贷分析师需要花大量时间处理文书作业，而花在找寻商机的时间只有9％。作业流程重新设计后，信贷师寻觅商机的时间增加至４３％，两年之后，公司利润增加了7.5倍。再造成功的例子（2）柯达公司，该公司有许多工作流程，其中最缺乏效益的就是黑白底片冲洗。事实上黑白底片冲洗仍有相当的市场，尤其在工业和医疗方面需求仍很大。从顾客下订单到交货为止，旧流程平均需时42天。经过改进后，缩短为21天，在顾客满意程度方面，未再造前，每3件就有1件延误；流程再造后，每20件才有1件延误。ＢＰＲ理论产生的背景分工理论的局限性顾客导向、竞争加剧、变化迅速倡导者－哈默（Hammer）ReengineeringWork:Don’tAutomate,bliterate《哈佛商业评论》1990年1993年与钱比（Champy）合著《ReengineeringtheCorporation:aManifestoforBusinessRevolution》《企业再造：公司管理革命宣言》ＢＰＲ的内涵ＢＰＲ的概念：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务、速度等方面的业绩来衡量的显著性的成就。周期时间缩短70%，成本降低40%，顾客满意度质量和收益增加40%，市场份额增加25%。相关的各种定义DavenportBPRedesign:组织内或组织间工作流或各种流程的分析与设计。MorrowBPRedesign:指检查关键流程中的活动和信息流，以达到简化、降低成本、提高质量和柔性的目的。KaplanCoreProcessRedesign:对企业是如何运行进行根本性的再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时并以集成的方式进行再设计。BPR的内涵BPR的三个方面：广度：指再造的范围。产业链企业价值链跨职能部门部门内具体作业幅度：指流程再造手段的激烈程度。深度：有两个层面，其中之一是流程再造仅涉及技术与步骤的改变，更深一层是指企业结构与文化的改变与适应。三、再造流程的出发点1．组织目标2．理解顾客3．技术条件四、流程再造的组织董事会再造委员会总经理主任流程分析设计小组流程再造实施小组五、流程再造的实施步骤再造计划流程诊断重新设计重新构建评估成效战略决策第一阶段－战略决策建立企业愿景确保管理层的支持选择再造流程确认使用信息技术的机会使用信息技术再造流程流程类型再造要求可考虑选用的信息技术跨企业的流程（如原材料采购变无结构的流程为例行公事EDI、公用数据库以降低费用，减少中间流程跨部门的流程（如新产品开发）远距离快速信息传递CAD、广域网支持跨地域的同步工作人际间的流程（如贷款业务）去除中间环节Groupware实体性流程（如生产制造）减少或替代体力劳动使用机器人和CAM技术增强生产的灵活性信息性流程（如传递建议书）为流程提供大量信息人工智能、多媒体和全球网络操作性流程（如订单处理）改变工作顺序使一些任务并行处理电子商务、工作流系统、公用数据库管理性流程（如预算）提供复杂的分析方法专家系统、经理信息系统再造流程的选择根据组织未来的发展战略顾客对流程的看重程度绩效低下、跨职能部门的业务流程改造流程的可行性流程的范围因素再造的成本因素再造者自身因素第二阶段－再造计划成立再造团队人员组成、对工作人员的要求、沟通制定工作计划日程表、资源需求、预算制定再造目标和评估标准第三阶段－诊断分析现有流程记录现有流程分析现有流程的弊端流程图的运用汽车维修服务部的汽车修理流程流程图的运用流程图的一般符号流程分析和改进的方法5W1H分析法流程设计时，需要回答：要做什么（What）?做的理由（Why）？应该什么时候做（When）？应该由谁做（Who）？应该在什么地方做（Where）？如何做（How）？流程分析和改进时，则需要就上述问题问“为什么”：为什么要做？为什么在这个时间和这个地点做？为什么应该由此人来做？为什么需要这么长时间？为什么用这种方法做？流程分析和改进的方法（2）VA/NVA分析构成一个流程的各项活动，可以分为三类：增值活动（valueadded,VA）非增值活动（nonvalueadded,NVA）浪费（waste）流程分析和改进的方法（3）因果图相关图六、企业流程再造的方式活动本身的突破消除、整合、简化活动关系的突破活动执行者的突破活动实现方式的突破服装款式及颜色策划丝染色织布剪裁缝制销售服装款式策划织布剪裁颜色策划缝制布染色销售班尼顿公司过去的生产流程班尼顿现在的生产流程对外界流行色的反应周期对外界流行色的反应周期业务流程再造失败的教训不现实的预期资源不足人力资源不足财力不够培训和教育不足过分地依赖信息技术项目时间控制不合理七、再造成功的要点分析1．高层管理者的支持2．授权与合作3．使用高素质的人才4．薪酬制度和激励机制5．培训和教育6．充足的预算7．培育适宜的企业文化8．使用信息技术海尔的业务流程再造老鹰活到40岁时：•爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。•喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。•翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。A、等死B、经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的操练。怎么做？用喙不断击打岩石，直到完全脱落，然后等候新的喙长出来。再用新长出来的喙把指甲一根一根地拔出来。当新的指甲长出来后，再把羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了。老鹰又重新开始飞翔，得以再活30年。这个案例启示：我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程——必须把旧的习惯和包袱抛弃，才能够重新飞翔。•老鹰是世界上寿命最长的鸟类，可以活到70岁。鹰语：只有痛了，才能再生！二：新经济要求个性化打价格战打价值战