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1組織績效指標間關連性探討—以離職率、生產力、獲利力為例陳馥瑜中央大學人力資源管理研究所學生劉念琪中央大學人力資源管理研究所助理教授壹、研究背景與問題進入西元兩千年後，企業的經營環境與之前比較起來更為複雜甚至詭譎多變，新產品新技術新觀念以令人瞠目結舌的速度更迭，不斷提高的營運成本、不斷提升的競爭壓力，讓越來越多的企業意識到其定位與地位正遭逢前所未見的挑戰。管理者總為了組織的未來憂心著幾個問題：是否有新競爭者進入市場？是否有被市場亟需的新技術出現，但我們卻對它一無所知？怎樣才能及時且有效地發現組織的問題、予以修正並讓組織更有競爭力？從1995年至2000年短短的五年間，企業所面臨的各種環境與以前相比較，競爭型態已由國內轉變為全球性，營運績效衡量也由單一數量化指標變成為衡量企業整體價值。面對快速變遷的競爭環境，如何維持企業的競爭力，成為許多企業的難題，而這些問題的解答，往往直指組織內部---組織中有哪些足以影響組織競爭力的議題是值得被注意的？該議題可以運用哪些組織績效指標衡量？平衡計分卡可為以上問題提供參考。KaplanandNorton在1991年共同研發的一項策略性管理工具—“平衡計分卡”從策略出發，將企業的策略與願景經過有效轉換後，成為各項績效指標，並落實於各部門中。如此一來，便可透過平衡計分卡的設計凝聚組織上下向心力，朝向公司策略及目標努力，增進公司的競爭優勢（Campi，1992）。對任何企業而言，最重要的莫過於追求最高的組織績效，達成預定的營運目標，提升本身的競爭力。藉由績效評估制度，能適時找出影響組織績效原因所在，而提供未來改進方向，進而改善組織績效。故績效指標的選定，深深的影響到未來組織績效，經理人要在財務性指標和營運性指標之間求取平衡，才有利於推動2未來組織績效（葉淑燕，民90）。但是，用以衡量組織績效的指標有成千上百種之多，哪些對企業組織才是有意義的呢？葉淑燕（民90）在整理相關文獻後發現，與組織績效指標或評估相關的研究以績效指標發展的研究最被著重（ChowandOtto,1999;Bankeretal.,2000;StiversandJoyce,2000），這些研究多在發展特定事業部門或個案公司（營利或非營利）的績效指標，卻鮮少去探究組織績效指標間的關連性。其實，績效指標不僅只提供評核或協助獎酬制度理論之用，指標間的關連性亦是不可忽視的，由於組織的活動為一環環相扣的過程，不應只將其中的部分截斷分別檢視，而忽略對整體的影響；瞭解指標間的關連性更可提供策略轉化為目標之依據。尤其與人力資源管理部門直接相關的指標多屬於組織前端的活動，若無法證明指標的關連性，就容易會產生「人力資源是否對組織績效無用」的質疑。過去的幾年，一些文章、專欄、書籍經常爭論一個問題：「我們是否應該廢棄人力資源管理？」從利潤中心的角度來看，由於HR部門沒有直接的產出，往往令企業因為看不到直接效果，而懷疑投入資源，如教育訓練費用、員工安全衛生等，究竟值不值得。如果人力資源管理無法創造價值或妨礙了企業績效，自然應該廢棄它；但如果人力資源能夠創造價值或達成效果，我們當然應該保留它。是否為組織創造了價值或達成了效果，我們可藉由績效指標做檢視。從系統觀的角度來看，人力資源管理所重視的管理指標多為過程指標（processindica-tors），本研究欲檢驗這些組織績效指標間的關連，瞭解人力資源部門對組織隱性的投入，是否反映在組織後半部的產出指標（outputindicators），如員工生產力、組織獲利力，是否具有影響，以期成為策略HR理論之根據。3貳、文獻探討一、組織績效任何一個組織能使用的資源是有限的，為使組織能發揮最大效用，績效評估乃成為組織管理一項重要的課題。經由對組織採取績效評估，一方面評估組織對過去資源運作的整體績效以增進對組織的瞭解。另一方面可藉由績效評估結果來指引未來經營策略及資源分配方向。因此，組織的績效評估是評估一組織功能的最終標準。企業中各類的活動，其最終主要的目的即在績效的提升，而績效的改進更是策略管理的核心(VenkatramanandRamanujam,1986)，但組織績效的理論卻沒有一般的理論沿革。因為組織績效對不同的組織類型、不同的評估者的興趣與價值而言，有不同的意義。但對於組織績效的定義，一般組織學者都同意，績效並不是一個概念，而是構念。構念是不能由現實世界的具體事件轉化而來，而是必須經過抽象化的推演過程。Campbell指出，必須視組織為一個構念，他沒有直接的操作定義，而必須由組織績效的理論模型來建構。而理論模型的功能，就在找出值得測量的變項，變項間應有的關係，或變項間實際存有的關係。（張苙雲1990；Campbell,1977）因此學者們運用其他的科學方法與學說模型，如生產管理學、勞動經濟學等，為組織績效定義出衡量的方法，如Ruekert、Walker&Roering(1985)將績效分成三個構面：1.效率(Efficiency)：企業所投入的資源與產出的比率，以投資報酬率表示。2.效能(Effectiveness)：企業所提供的產品或服務，通常與競爭者相較有關的銷售成長率或市場佔有率等。3.適應性(Adaptability)：企業面對環境威脅或機會時的應變能力，以在某一期間內所推出的產品成功上市所銷售的數量或銷售率表示。Locke&Latham(1990)認為組織績效的衡量有三種形式：1.以產出和服務來衡量，可量化或質化，如單位生產量、顧客服務數、錯誤率以及顧客抱怨次數等。2.以時間為基礎來衡量績效，包括缺勤率、遲到次數及延遲交貨等。3.以財務來衡量組織績效。4Guest(1997)則提出，若無法取得量化的績效衡量指標，亦可透過員工的行為來衡量組織績效，如觀察員工是否主動為顧客服務及提供協助。此外，他亦認為各績效指標之間的關係亦不容忽視。二、常用的組織績效指標與模型理論組織績效指標是組織達成目標程度的一種衡量（李志華與方文寶，民85），一般組織績效的衡量大都以財務指標為主，因為其最終效益終將回饋於財務構面上。下表整理出各學者在研究人力資源管理與組織績效之關連時所選擇的組織績效準據。由於1980年代以前的績效指標大都是以財務性之衡量構面為主，主要重視獲利率、效能、效率之提昇，為避免不夠完備的問題，故選取之後亦納入非財務性指標之學者研究作整理。表2-1組織績效準據彙整表學者績效準據VenkartramanandRamanujam(1986)衡量企業績效較完整的構面為財務績效（投資報酬率、銷售成長率）、營運績效（新產品導入、附加價值率）、組織效能（員工士氣）等三個構面。Nkomo(1987)1.傳統的財務績效指標：營收成長率、盈餘成長率、純益率、資產報酬率。2.人力資源績效指標：員工每人平均獲利、員工每人平均生產額。Demirag(1987)1.銷售水準、市場佔有率、獲利率、成本控制、整體績效。2.技術發展、產品設計、員工生產力、行銷、聲譽、顧客服務及母公司涉入的程度等。Ichniowski(1990)勞工生產力與股票的市場價值(Tobin’sq)。吳秉恩(1991)員工平均離職率、員工生產力、投資報酬率、獲利率。趙必孝(1994)員工士氣、缺勤率、離職率、生產力、專業人員吸引力、高級人力使用及營業成長率。Arthur(1994)勞工生產力、品質與員工流動率。Bird&Beechler(1995)1.人力資源管理績效：員工士氣、員工平均年資、高階與其他主管的流動率、員工升遷至高階主管與其他主管的比率。2.公司績效：利潤、銷售額、達成母公司所要求目標的程度、整體公司績效、與競爭者的相對績效。Huselid(1995)流動率、生產力、財務績效（Tobin’sq、毛資產報酬率）Dter&Reeves(1995)1.人力資源產出：如缺勤率、流動率及團體或個別績效。2.組織產出：如生產力、品質與服務。3.財務或會計產出：如資產報酬率、投資報酬率等。5Becker&Gerhart(1996)整理出各學者在做人力資源管理系統與組織績效之相關性研究時所用的績效衡量指標，包括股價、利潤、銷售量、顧客滿意度、生產力及產品品質等，並認為這些變數的選擇應視分析單位層級的不同而不同，如在事業層次的分析中，採用績效的資本市場衡量法較採績效的會計原則衡量法適當。Delaney&Huselid(1996)採用相對績效的衡量方式，共分為兩部分：1.認知到的組織績效：產品或服務的品質、新產品或服務的開發、吸引員工的能力、維持員工留在組織的能力、顧客滿意、管理者與員工關係、員工之間的關係。2.認知到的市場績效：銷售成長、市場佔有率、獲利能力。DeleryandDoty(1996)資產報酬率、股東權益報酬率等。Youondtetal.(1996)八種相對績效準據：產品品質、員工士氣、及時配送、存貨管理、員工生產力、設備使用率、及時送貨、瑕疵率，並利用因素分析將該八種指標區分為三個構面：機器效率（如設備使用率、瑕疵率）、顧客滿意（如產品品質、及時送貨）與員工生產力（如員工士氣、員工生產力）。黃同圳(1996)採用相對於其同業競爭者在其整體組織績效、員工流動率、市場佔有率、利潤成長、投資報酬率、銷售成長、銷售報酬與員工士氣八種主觀性指標。Hueslid,Jackson,&Schuler(1997)員工生產力、資產報酬率與Tobin’sq劉靜如(1997)1.財務指標：公司整體表現、利潤成長率、投資報酬率、營業額成長率、銷售利潤。2.人力資源績效：員工士氣、員工流動率、員工生產力。李美琳（民86）經由文獻探討採取49項組織績效指標進行因素分析後，得出七項共同因素指標為總資產報酬率、淨值、流動比率、總資產週轉率、最近五年發放股利年數合計、來自營運之現金流量、每一員工銷售量。吳秉恩、李其芳（民88）轉引余朝權所譯Campbell提出常用於衡量組織效能之指標，基於客觀性要求之原則使用營收成長率、獲利率、員工產值以及員工流動率四個指標衡量企業倫理政策、倫理氣候與組織績效關係之研究。修改自廖純綺（民88）中山人資所未發表之碩士論文；本研究整理。Campell(1977)在檢視組織績效的文獻後，整理出三十個曾經出現用以衡量組織績效的指標，歸結出其中較常用的五種為：（1）生產力：由生產資料求得。（2）整體績效(Overallperformance)：員工或管理者共同評定。（3）員工滿足：可由供自我回答的問卷得出。（4）利潤或投資報酬率：由會計資料中算得。（5）員工流動率：由人事資料中衡量。6而Steers(1975)亦整理出十五個績效衡量的標準，統計出最常被使用的標準，依次如下表所示。表2-2組織績效彙整表評估指標出現次數組織適應力10生產力6工作滿足5獲利率3資源獲取率3壓力排除2對環境掌握2發展性2效率2員工留職率2成長性2整合力2開放溝通幅度2生存力2其他1合計15資料來源：SteersRM.(1975),ProblemsinMeasurementofOrganization由上述看來，組織績效指標眾多難以定義，且組織績效評估時所使用的評估指標選擇標準，取決於評估者本身的定位與評估者個人的旨趣，因此不同的人在評估相同組織時，會有不同的結果出現，使得評估結果呈現的是評估者所重視的價值（Hall,1991）。因此，若要完整認識組織指標、活用指標，以藉由指標增進對組織的瞭解並進而提升績效，則需先將組織績效指標作分類，並探討其關連性。二、組織指標分類--HR指標與組織指標之關係Etzioni(1964)綜合了古典（理性）學派及人群關係（自然）學派而採結構觀點(Scott,1992:96)；而Robbins(1990、Hall(1991及Scott1992)等人，則對組織績效評估途徑的詮釋，分成四種，分別為：目標達成導向法（Goal-attainmentapproach）、系統導向法(Systemapproach)、策略性顧客導向法(Strategicconstituenciesapproach)、及競爭性價值導向法(Competing-valueapproach)