ERP实施总结

ERP实施总结一.前言ERP的实施是一个公司级的综合性系统工程，无论是纵向的跨度还是横向的广度，涉及到的范围都非常大。简单的回顾一下我们过去这一年半以来的实施过程：4个月的系统上线准备期，期间工作主要为基础数据的整理、流程的梳理、员工培训；4个月的实施过渡期，期间工作主要下到各业务部门指导工作、协调作业；10个月的实施完善期，期间的工作主要就致力于每次盘点结果的处理及系统的完善工作。U8系统只是一个工具，它是死的，运行过程中暴露出来的问题更多的是由于我们管理上的缺陷及相关制度的缺失。每次盘点暴露出的问题，项目组都会根据实际情况提出相应的改进措施，无奈职责所限，项目组没能保证各措施的实现，只能在自己力所能及的范围内尽量的去规范一些业务、完善系统。当然我们也必须看到积极的一面，如推动实施以来新的管理理念对员工思想的冲击、管理制度缺陷的暴露、基础管理水平的提升、基础数据质量的提高等等。我们无法为本次U8实施的成功或者失败下一确切的判定，一来是因为我们已经模糊掉了我们最初制定的实施范围、实施目标，也就没有了考核的标准；二来是若仅仅针对ERP实施而言那何谓成功何谓失败，业内尚无成熟的衡量标准；最后、因为系统里面蕴涵的是整个公司的管理理念，它的实施过程和管理水平的提升一样也是一个动态的不断积累的过程，我们不能用静止的眼光去看待。实施以来我们取得的任何成果或者最终的不足都是客观原因和主观原因共同的结果，在这里我们将简单客观的把我们所取得及现仍需改进的展示出来并对这一年半来的的工作进行一个总结，希望这些实实在在的经验能为后面的工作起到相应的借鉴作用。需要说明的是本文谈论的一些内容可能已经模糊掉了单纯ERP实施的界线，这条线是以后我们开展工作前所必须划清的。二.取得的成果在这里我们不得不谈到基础管理与ERP的辨证关系。我们一直强调的是U8只是一个承接我们整个公司管理思想的载体、实现我们管理目的的一个工具。合理并且符合事物发展规律的应该是在我们的各项管理制度比较完善，各项业务流程比较合理流畅，各种软硬件配套比较成熟的基础上再上ERP系统，用它把我们要的东西固化下来，同时实现我们上ERP的其它目的。而我们是在上述条件都未满足的情况下匆忙上的系统，于是我们更多的精力、时间便游离到构造这些基础工作之中。所以我们的工作应该来说是超越了系统实施的范畴，涉及到很多的相关配套基础性工作。这次U8实施取得的成果主要有以下几点。1.对公司的基础管理模式、管理思想，对员工的思维模式、工作习惯都形成了很大的冲击，带来了先进的管理理念及作业方式，宣告公司将由粗放型管理迈向精细化管理。2.基本实现了财务管理及业务管理的一体化，通过财务管理来监督各项业务的执行情况，同时为财务会计、财务核算构建了一个良好的运行环境，提升了财务管理在公司运营管理中的地位。3.对公司庞大的基础数据进行了完整的梳理，提炼出一份准确、高质量的基础数据，为业务的准确开展及以后任何系统的实施打下了一个非常好的基础。4.实现公司的库存物流系统、物料采购系统、生产组织系统中的各业务环节的平滑衔接，树立了标准成本意识，初步达到了计划管理、内控管理的目的，提高了基础管理水平。5.暴露出了部分公司内部管理的问题及制度的缺失，如成本管理制度、物控管理制度的缺失，计划管理、存货分类管理的落后，物流路线的不合理，流程、制度执行不力等等。这让我们深刻认识到问题的本质，更加明确了以后工作的重点及方向。6.基本实现了实物流与信息流的统一。在每个实物流与信息流结合的节点及关键工作岗位发生的业务都会被准确、及时的记录到系统里面，为业务监督、问题追踪、统计分析、管理决策提供了数据基础。7.积累了丰富的ERP实施经验，培养了一批各部门的关键业务骨干及一个ERP实施团队。三.存在的不足如上所说，这是客观原因及主观原因共同的结果。客观原因有如：上线过于仓促、准备不够充分；历史沉淀的垃圾庞大（这包括人的思想意识、人的行为习惯、存货、基础数据等等），成为很大的负担；员工的素质偏低；项目实施涉及到部门、个人利益的冲突，受到的抵触较大等。主观原因有如：系统实施边界不清晰，实施范围不断扩大；前期对困难的严重性认识不够，缺乏相应的准备及应对措施；实施过程中受制于各方压力不断妥协，没有按照准确的方法论开展实施工作，甚至扭曲了业务运行的逻辑；阶段性目标不过明确，总是在被动的接受问题；到了实施后期，项目组成员产生了一定的疲性，没有了刚开始的积极性等。到现阶段，就ERP实施而言还存在着以下几个不足。1.至今仍无法满足MRP运行的条件。MRP作为ERP运行的核心是整个物控、成本核算、计划作业等的基础。公司现在基础数据准确度不够高、大部分工程业务数据缺失、计划管理混乱，MRP有效运行的环境尚未成熟。2.各部门部分业务规则的衔接还存在一定的问题，如存货规则、物料形态、结算方式等，这些问题每次盘点时都会集中暴露出来。3..缺乏相关的考核奖惩措施支持，部分制定的业务流程和制度无法得到有力的执行。4.没有成熟的滚动盘点制度，缺乏平时的业务和数据的查错纠错措施，导致所有问题都累积到盘点时才能暴露出来。这使问题无法及时的得到解决，同时增加了不必要的工作量，掩盖了管理上的漏洞。5.ERP各个模块相互交叉联系组成一张有机的网，覆盖到公司运营的各项业务。我们公司现在还有几个主要模块没有上线，这都可能使该部分业务成为信息孤岛、管理盲区，降低了业务执行的可延续性和管理的效率。6.实施过程中暴露出来的基础管理水平不能满足系统实施要求、相关制度缺失、部分软硬件配套不成熟等需要公司领导层解决的问题很多依旧存在。这些问题是任何系统的实施都不可逾越的障碍，它将继续限制新系统实施所能取得的成就。7.现有系统过多，各个系统定位不明确，系统实施缺乏信息化发展战略的指导。8.信息反馈机制和信息追溯机制不健全，无法及时发现问题和解决问题。9.部分部门职能和业务形态还不够清晰。四.实施经验总结结合这实施一年半以来的情况总结出以下几条经验。1.实施之前一点要正确认识ERP，清楚它所能达到的功能及需要的实施基础，界定好实施范围和系统边界。哪些我们能做、哪些我们不能做、哪些我们需要做、哪些我们不用做，这些界线一定要划的清清楚楚。2.一定要根据企业实际情况制定实施策略，并且严格执行下去。就我们公司而言，如果是想借助实施ERP机会来拉动整个公司管理水平的提升就一定要控制好ERP推进的节奏，到什么阶段需要什么样的软硬件配套就一定要在在该阶段把它补齐，必要时牺牲进度保证好每个阶段的质量。频繁的返工不仅会使人员产生疲性，也会使人员失去信心。3.项目实施前应明确定义组织机构职能和业务形态，尽量避免业务形态变更对项目实施的影响。4.各项业务流程、管理制度颁布下发的时候，相应的稽核奖惩制度也要同时颁布，并明确归口管理责任部门，监督稽核工作也要实时跟进，这样才能确保执行到位。5.基础数据及各项工程数据是整个系统平稳运行的基础，再怎么重视都不为过，同时各项数据都要有一套标准的模版，任何数据都必须严格按照模版录入。有些数据是动态变化的，在实施开始我们就必须制定好完善的差错纠错措施。6.领导的重视与支持是整个项目推进执行力的第一保证，缺乏执行力会使实施工作事倍功半，一切工作变成纸上谈兵，项目无法顺利实施。7.坚持整体规划、分步实施，每个阶段的工作目标一定要清楚、突出。同时要经常性的阶段总结，总结阶段工作成果与不足，适时地调整工作方式方法与工作思路1、系统的复杂性长期性。ERP系统的收益不像产品一样卖出即可获得收益，他的回收长期性需要公司高层的清醒认识和支持。2、各部门的矛盾协调。在我实施的过程当中矛盾协调时间耗费时间最长的问题。中国IT部特色是责任重大，权力不大，说话力度轻。而ERP系统的实施通常是全公司参与，这就容易出现部门间推诿不配合的现象，因此在整个ERP实施过程中必须要有企业的高层领导拍板平衡各方面利益。按照大众化的说法是形成一个金字塔式的实施团队，由一把手主导，中层领导为中间，系统参与者为主力的实施团队，在我当前公司是由主管生产的副总主持。3、管理基础薄弱。这个问题在像我们这种出于中小型向中大型转型企业中尤为明显。老的管理模式显然已经不合时宜，但由于企业发展的必然阶段，中层领导的管理意识局限，业务第一的思维模式，造成了管理基础薄弱，优化管理必然会有一部分人不适应从而形成阻力。需要培训和一把手的支持来解决这个问题，要下决心和大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。除了由IT人员对硬件网络设施的维护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。4、重视培训。实施中通常有部门以工作忙为由不进行培训，造成实施后初期数据录入不规范，不及时，错误频出。5、数据准备要提前做好。ERP的实施要在指定实施日期前，把各个基础数据准备好，尤其是仓库数据，订单数据。避免实施后直接操作数据库更改造成系统崩溃风险和数据准确性不足。6、维护和二次开发。ERP实施不是企业信息化管理的终点，而是企业变革的开始。无论多好的ERP系统在实施过程中以及启用后不可避免的会发生与实际生产不符合的方面，这些需求需要ERP管理员进行维护和二次开发，要正视这些问题四、ERP实施的重点。ERP的实施需要有的放矢，总体而言应该遵循一个原则：三思而后行。1、三思就是要全局考虑，由易到难，从系统的源头开始入手实施2、实施之前，要统筹考虑需要导入或者得录入的数据。这是重点的重点：主要牵扯问题是管理时间起点的问题。从什么时候开始进行数据的统筹与管理，须知：三分技术、七分管理、十二分数据；ERP系统如果数据乱了那有系统不如无系统。这些准备数据通常要有业务部门（如：仓库数据，订单数据，财务数据等）准备，所以在格式上需要ERP人员进行指导。3、文档记录和验收。每个环节的实施必然都会存在一定的不足，要做好记录工作（包含未实现功能，潜在功能），同时要实行各部门一把手的签字验收，提高业务部门的主管能动性。4、制定一个实施成功的标准。实施验收成功后，要马上进行维护和二次开发的工作，企业要制定一个成功标准，以备下一步工作的展开。