经理人绩效管理指南

1经理人绩效管理指南：快速有效解决员工绩效问题作者：安妮·布鲁斯，布兰达·汉佩尔，艾丽卡·拉蒙特内容简介《经理人绩效管理指南：快速有效解决员工绩效问题》不仅阐述了经理人一直在思考的员工绩效问题，如拖延、不服从和不当用语等，而且提供了一些快速有效解决员工绩效问题的具体方法，如绩效管理的四步模型、员工绩效问题沟通工具包、绩效管理工作表、制定计划并遵循计划、指导和发展表格、员工绩效谈话示例，以及拿来就用的实用技巧等。在应用这些具体方法时，可以根据实际情况进行适当的修改和扩展。本书是一个实用的路线图和指南针，能够帮助几乎所有领导者、人力资源专业人士、经理、主管或企业所有人及其组织提高他们的绩效。目录第1章设置期望以避免绩效问题第3章及早沟通，经常沟通第4章加速绩效成功的工作表与模板第5章领导者如何主动管理绩效：制定计划并遵循计划第6章如何开始艰难绩效谈话第7章在当今动态变化的工作环境中管理绩效第8章教练与发展：案例分析、模板和工具第9章评估绩效以尽早发现问题2第1章设置期望以避免绩效问题我们的研究和工作告诉我们，许多绩效问题都是缺乏对绩效期望的理解或者期望不清晰导致的。没有清晰的目标，员工就不可能知道要瞄准哪里、瞄准什么。如果没有这些相同的评估或工具，他们的管理者就不能够让员工负责任。领导者要创建基于绩效的团队，团队的目标应与组织的愿景及使命一致。创建团队将员工放在一起形成团队来解决问题、作决策和采取行动的协同作用能够带来巨大力量，使组织能够利用这种力量获得更大的成功。在日益复杂、不断变化的商业时代，运用团队的原则能够为团队和组织整体提供更有创造性的解决方案和更强大的支持。拥有有效的团队，“整体比各个部分的总和还大”。要创建团队并领导团队取得成功，团队领导者需要技能和技巧。我们讨论和提供一些实践．这些实践有助于成功创建团队环境。团队合作是人们朝着一个共同的愿景一起工作的能力。它是引导个人成果朝着组织目标的能力，也是普通人取得非凡凡成果的动力。团队是什么样的为了判断你拥有的是团队或只是个人组成的团体，要考虑下列问题：■你如何作决策?■你如何处理冲突?■你如何解决问题?■当错误发生时，会怎么样?■你如何创建能够有效地进行决策、发现和管理冲突以及合作以解决难题和处理问题的团队?创建愿景每个运作良好的团队都有一个核心，那就是一个共同的目的，一个超越每个团队成员的使命。要取得成功，团队的利益和需求必须放在首位。这就要求“以我们为中心”(wc-opic)的愿景(“‘我们’代表什么?”)。这就要求从一般的“以我为中心”的思想中跨出具有挑战性的一步。为了倡导这一原则，要确保你的团队目的和优先级清晰。你的整体使命是什么?你的游戏计划是什么?对每个团队成员的期望是什么?哪些恒定不变的事物能够保持将团队聚集在一起?然后停下来，问问你自己是否将团队放在首位。为了创建成功的计划，管理者不仅必须理解组织的战略愿景，还必须将这个愿景整合到他们的计划和日常运作中。为了实现这一点，考虑下列步骤：1．要对明确地陈述组织的愿景和战略感到自在。为了澄清和提高你在这方面的理解，问自己一些问题，例如：□组织的战略愿景是什么?□战略愿景对我和我的团队意味着什么?□未来的机会是什么?□为了完成我负责的部分，我需要什么人才和资源?2．寻找理解战略和方向所需要的任何信息。3．将运作计划与组织的愿景和战略方向联系到一起。4．做好持续审查和更新的计划，以确保部门计划支持组织的战略愿景。公司的愿景或战略如果你理解公司的愿景，你就能够通过下列方式获得更多信息：3■阅读年报。■参加公司的会议，如市民会议，阅读每季度的最新消息、时事通讯和新闻稿。■与管理团队的成员谈话。■审查年度目标。团队的愿景你当前团队的愿景是什么?团队的目的是什么?你的愿景如何符合公司的整体愿景和战略?实现愿景确定了愿景、确定了对每个团队成员的明确期望并评估了团队的优势和弱势之后，就要实施愿景并让它实现。实现愿景的第一步是进行愿景的沟通，让愿景活在员工的心中。用下面的工作表来创建愿景计划。沟通，沟通，沟通可以将沟通过程看做公共关系的第一步。第8章中的案例分析表明，团队的目的和愿景不仅要对团队成员进行沟通，也要对组织的其他部分进行沟通，特别是团队将与之密切合作的职能部门。与团队沟通的战略许多领导者关注任务、结果和项目。虽然这些很重要，但领导者也必须花一些时间来与其团队进行沟通。与团队成员有效地进行沟通，可以提高生产效率，减少混乱和浪费的工时。下列战略列出了领导者与其团队进行沟通的机会。■举行定期的员工会议：□给予这些重要会议较高的优先级。□计划好议程，为需要的变化留有余地。□包括定期的开发活动。■坚持对正式的部门文档进行更新，例如：□组织图。□部门愿景。□目标管理(ManagementByObjectives，MBO)。■每个月或每个季度举行定期的早餐或午餐会议：□讨论当前影响部门的事情。□涉及当前组织中发生的事情。□允许和鼓励提问。■显示当前的“新闻”。竖起一个宣传栏或类似的东西来显示部门和公司的消息，并对其进行更新。■根据需要举行即兴的会议。当新的、紧急的信息引起你的注意时，将这一消息分享给团队中受到影响的成员。■及时回复团队成员的短信和邮件。■创建自己的方式来发送手写的纸条给团队成员。如何与管理者进行沟通：■与管理者定期开会。如果管理者没有发起会议，你要在他的日历上安排好会议。■知道你的管理者倾向于如何收到信息。■确保没有意外发生：□当有任何影响到团队的重要问题出现时，都要通知管理者。□邀请管理者参加你的员工会议。■利用非正式的机会，如午餐、出差和社会活动来与管理者进行沟通。4与其他关键团队沟通的战略除了在团队内部进行有效的沟通之外，领导者也要创建部门之间强有力的沟通，这一点也很关键。部门之间清晰且开放的沟通渠道有几个优点：发现问题、解决问题、减少返工和提高生产效率。下面是一些战略，首先识别这些关键的团队，然后与他们建立强有力的沟通。■识别你的团队需要与之进行交互的关键团队。■与那些团体中你的平级发展关系。■创建机会，将你的团队的活动及取得的成功传递给这些关键团体。机会可能包括：□你的经理的员工会议。□时事通讯。□午餐。□将这些团队包含在内的会议。下一步就是理解如何在你具体的公司文化中运用这些战略。公司文化是由组织的心理、态度、经验、信念和价值观(包括个人的和文化的)组成的。它被定义为“价值观和规范的特定集合，这些价值观和规范由组织中的人和团体共享，控制他们相互之间以及与组织之外干系人之间的交互方式”。理解公司文化下列问题的答案可以帮助你发现和表述公司的艾化：1．你如何形容这个公司?像描述一个人一样(用三个词)回答这个问题。当你谈起你工作的地方时，你会怎么对人说?2．公司重视什么?在这里重要的是什么?你怎么知道它是重要的?3．在这里哪些方面占主导地位?是市场营销领导者、财务，还是生产?为什么?4．在这个组织中相处的“不成文规则”是什么?人们总是做的事情是什么?从来不做的是什么?5．组织如何处理冲突?好消息?坏消息?截止期限?决策?(提供公司处理危机方式的例子。)6．你认为谁是公司的主要客户?当关键客户投诉时，会发生什么?公司在多大程度上像它对外宣称的那样对待它的客户?股东?干系人?员工?清楚地理解文化，能够为领导者在管理绩效情况时提供重要的背景。没有这种背景，领导者很容易犯错误和过失，从而可能导致更大的、有风险的情况。领导者的人力资源合伙人通常是解释公司文化以及如何在这种文化中管理绩效的一个很好的资源。成功的领导者与其人力资源合伙人一起努力，来获得对文化以及如何在这种文化中进行驾驭的理解。入职：全新的开始开始一个新的角色或雇用一个新的员工，是我们在职业生涯中少有的几个可以以全新的状态开始的机会之一。要利用好这个独特的机会，这一点很关键。这种全新的开始，可以让经理也可以让员工设置明确的期望或建立绩效标准，这可以让我们避免许多常见的绩效问题。那么，我们应该怎么做呢?第一步：从计划开始在新员工培训之后，新员工通常会进入某个工作领域，可以熟悉其同事、物理环境及其管理者。这是一个很简单的过程。许多新员工和他们的团队都很兴奋，期待互相认识，并寻求让这种过渡比较顺利的方法。但是，当最初的兴奋快速退去之后，就留下新员工独立去弄清许多事情，而没有结构或计划。不经常招聘新人的管理者通常对新员工如何度过工作中最开始的几天、几周和几个月没有足够的思考和准备。管理者们通常一开始有很好的打算，早期开几次会，但是接下来没有给新员工足够的事情做，或者给他们太多信息而一次吸收不了。5管理者和团队中的其他成员，都很快就恢复到他们的工作习惯和惯例上，而没有多考虑新员工。有时候会分配一个同事或“伙伴”来培训新员工或加快新员工融人集体。如果这个同事富有热情并清楚地理解这个过程的期望是什么，那么这种方式就会有效地发挥作用。但是很遗憾，通常是新员工跟随这个人，却不能清楚地理解他所看到的如何与他的工作发生关联。他感觉像个负担，因为他不能对这个过程做出多少贡献。还有一种常见的现象，新员工培训的责任落在少数几个人的身上，这些人很快就感到不堪重负，因为部门中的新员工经常来找他们寻求帮助。入职计划的重要性一般情况下都没有人职计划。有人又将它称为90天计划或融入计划。不管叫做什么，重点是要有一个这样的计划!只要候选人接受了工作，雇用的管理者就应该在人力资源合伙人的帮助下，讨论这个新员工在最初几个月内必须做的重要事情。同样重要的还有识别他为完成工作需要与之发展关系的人。具有90天计划的概念，让管理者和新员工都有机会利用最初几周作为“学习和做”的机会。获得并吸收消息与实际交付工作之间，必须有一个健康的平衡，这很重要。通常组织过多地偏向了其中的某一方。有些组织期望新员工坐在他们的办公室里或工作地点阅读装满政策和程序的活页夹，或大量的报告，或不断的、没有上下文背景的电子学习程序。另外一些组织则要求工作，期望新员工立即融人组织，开始作贡献。对于“立即”到底意味着什么，总有各种定义，这就导致对新员工和对组织有不现实的期望。交付的工作通常质量低，或者就是错误的，导致返工，并使新员工和组织感到沮丧。内建快速的成功和早期的成功人职计划要考虑新员工需要的信息类型以及他什么时候需要这些信息。计划还要确定快速的成功和早期的成功，这些是新员工完成的小的目标和任务，完成之后可以从清单中除去，让他们觉得自己对公司作了贡献，同时还获得了他们在新角色上的信誉和吸引力。好的人职程序安排了所有参与者的特定角色和责任。我们发现，最佳实践的入职程序运用了入职的“三腿凳”模式。雇用的管理者、人力资源合伙人和新员工是这个过程的所有关键参与者，承担特定的角色。如果有一方没有执行好他在这一过程中负责的部分，那么三条腿中就有一条腿“坏了”，人职的经历就不能取得应有的效果。我们还发现，在入职程序中介绍这个过程的参与者时，如果说明每个参与者的角色和责任，特别有帮助。他们可以在整个过程中参考这些，使每个人都进入正轨。在你的组织的人职程序中创建一份文档来说明参与者的角色与责任，然后共享这份文档。在下面的工具栏中你将看到一个“人职过程参与者的角色与责任总结”的例子。虽然展示这类文档可能显得过于正式，但是，当在这个过程中你要开始决定什么人要做什么行动时，它就成为一个试金石。人力资源合伙人人力资源合伙人是人力资源团队中的一个成员，他是与新员工工作最密切的人，帮助新员工顺利完成入职过程。角色：■作为新员工在入职过程中的向导和知心好友。■协助确定入职的目标、早期的成功和干系人的分析。■与新员工共享关键文档和相关的见解。■致力于在新员工的入职过程中建立清晰的角色。■协助团队调整的过程(对新经理)。■正式和非正式地收集关于新员工效率的反馈，并帮助确定和实施解决方案及发展行动。雇用的管理者新员工的管理者在入职过程中扮演着关键角色。6角色：■作为关于新员工的角色期望和方向的主要信息来源。■作为新员工咨询的对象，在新员工学习自己的角色和组织时提供反馈和方向。■分享关于新员工的团队及关键干系人的看法和建议。■与人力资源合伙人合作，确保他们在新