绩效.管理

绩效管理人力资源部2019年9月15日阿里巧巧•为什么需要绩效管理•绩效管理是什么•绩效管理的重点•绩效管理的误区•xxxx公司的绩效管理体系•问题答疑目录阿里巧巧为什么需要绩效管理？阿里巧巧人们为什么不喜欢绩效评估？被评估者的焦虑：•由于蒙在鼓里而带来的担心•对可能带来的批评或惩罚感到焦虑•害怕自己的弱点被暴露出来阿里巧巧评估者的焦虑：•认为这件事情没有意义•担心因此与员工发生的冲突人们为什么不喜欢绩效评估？阿里巧巧为什么我们需要绩效管理？组织为什么需要？组织的使命组织的战略组织的目标部门的目标每个职位的职责个人的绩效团队的绩效组织的绩效阿里巧巧为什么我们需要绩效管理？管理者为什么需要？•便于把组织目标传递给员工•能够向员工说明期望值和衡量标准•便于对团队状况作出及时的反映和调整阿里巧巧为什么我们需要绩效管理？员工为什么需要？•员工有更高层次的需要•员工希望得到公正、公开地评估•员工希望了解自己的优劣，提升竞争力阿里巧巧绩效管理是什么？阿里巧巧绩效考核＝绩效管理？阿里巧巧绩效管理与绩效考核的区别绩效管理是：一个完整的管理过程；侧重于信息沟通与绩效提高；伴随管理活动的全过程；是事先的沟通与承诺。绩效考核是：管理过程的局部环节和手段；侧重于判断与评估；只出现在特定的时期；事后的评价。阿里巧巧绩效管理流程•绩效计划：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始•绩效实施和管理：观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导时间：整个绩效期间阿里巧巧•绩效评估：评估员工绩效时间：绩效期间结束时•绩效反馈面谈：主管就评估的结果和员工讨论时间：绩效期间结束时绩效管理流程阿里巧巧如何制定计划？–为什么要做计划？–制定计划的依据–制定计划的程序–制定计划的步骤阿里巧巧通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升管理者的管理技能2.确保员工能够在其尽可能达到的高水准上充分发挥能力，使公司及个人的工作目标得以实现3.计划是考核的起点和基础4.计划的沟通与达成一致，是减轻管理者管理压力的有效途径阿里巧巧•S=Specific确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解•M=Measurable可测量：数量、质量、时效、满意度、成本控制•A=Accordant达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标之间要保持一致•R=Realistic现实：在个人的控制和能力范围之内•T=Timely时限：必须在确定的时限内完成制定计划的程序—应遵循的原则阿里巧巧、将应收帐款天数由2000年的100天减少到2001年的60天2、在2001年第一季度所有的经理和至少90%的员工已经建立目标并达成一致，做为衡量绩效的基本工具3、在供货和服务方面减少客户投诉和增加客户满意度阿里巧巧按轻重缓急顺序衡量的标准评估/反馈1.在XX月完成XX项目运货全部按时到达，客户完全100%满意，并及时负款2.本年度节省去年全年完成销售目标的情况运营成本的15%下，节省15%的成本3.骨干员工流失率低于上年度流失率为3.5%竞争对手1-2%，人力今年3%资本指数高于去年水平案例分析阿里巧巧制定计划的步骤—Step1组织目标分析•公司/本部门目前的整体工作目标是什么？•本考核期内，本部门的绩效指标有哪些？绩效衡量标准是怎样规定的？•本考核期内，本部门有哪些核心工作任务？各项工作任务的重要性是怎样的？阿里巧巧制定计划的步骤—Step2岗位职责分析•以岗位说明书为主要依据确定员工的常规性工作任务•本考核期内，员工应重点关注的职责是什么？阿里巧巧制定计划的步骤—Step3目标/任务设定为了达成部门的目标，每一位员工在考核期内有哪些具体的工作任务？•设定的目标应与部门的目标保持一致•对常规性任务和阶段性任务进行区分•常规性工作任务中，要体现该职位所承担的部门业绩指标•列举关键、重要的任务，具体任务数目不宜太多（6-8条）•任务应当是明确、具体的•管理者与员工共同设定员工的工作目标/任务•使得下属员工能够清晰地了解管理者的期望阿里巧巧制定计划的步骤—Step4任务衡量标准确定•客观标准与主观标准的平衡——尽量采用量化的任务衡量标准•衡量标准必须建立在该职位基准工作状态以上投诉称赞反馈所需资源成本控制反应时间开始时间结束时间准确性规范性符合标准任务数产出利润支出增减满意度成本时效质量数量阿里巧巧制定计划的步骤—Step5重要性/权重分析需要分析哪些指标？•对达成公司、部门目标影响程度较大•占用员工更多的工作时间•需要更为复杂的工作方式•需要更多的资源可以运用排序法，以百分数的方式表现阿里巧巧制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表•用于管理和评价员工的当期任务绩效，是对员工当期工作任务进行考核评估的基本工具任职者：部门职位：考核期：评分权重评价因素阶段性工作任务常规性工作任务个人所承担的部门业绩指标日常工作、资源占用较大的常规工作任务本考核期所特有的重要任务阿里巧巧•常规性工作–个人所承担的部门绩效指标–重复性的工作（每天、每周、每月）–针对的工作对象、工作方法与以往类似•阶段性工作–以项目的方式运行，阶段性的工作–针对的工作对象、工作方法与以往不同制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表阿里巧巧•变更后的工作任务在考核期结束，正式进行考核前，需重新审核已确认的工作任务，考虑任务变更因素的影响，进行考核任务目标的调整并以此作为考核的主要内容。被考核者签字：考核者签字：变更后工作任务制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表阿里巧巧•工作改进计划通过绩效评价发现在工作中存在的问题，从而提出工作改进计划。1234工作改进计划制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表阿里巧巧计划的沟通和确认－目的•是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节•有助于减少绩效考核工作中的相互猜忌•计划的沟通要达成共识•透明化管理•规范化管理阿里巧巧计划的沟通和确认—沟通步骤•概述这次讨论的目的和有关的信息–概述部门和员工的主要任务–对员工的期望：具体任务、衡量标准等•鼓励下属参与并提出建议–倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑–通过提问，摸清问题所在–对于下属的抱怨进行正面引导–从下属的角度思考问题，了解对方的感受阿里巧巧计划的沟通和确认—沟通步骤•对每项工作目标进行讨论并达成一致–鼓励下属参与，以争取他的承诺–对每一项目标设定考核的标准和期限•就行动计划和所需的支持和资源达成共识–帮助下属克服主观上的障碍–讨论完成任务的计划–提供必要的支持和资源阿里巧巧计划的沟通和确认—沟通步骤•总结这次讨论的结果和跟进日期确保员工充分理解要完成的任务，明确绩效标准在完成任务的过程中，何时跟进和检查进度，并提供必要的指导阿里巧巧新员工新机械/工具工作程序有更改工作内容有更改员工达不到工作要求计划实施过程的沟通－何时需要辅导？阿里巧巧评估结果的沟通—沟通前准备（事务准备）•收集有关考核项目的绩效数据•提前审核员工计划工作任务、收集任务完成信息•事先完成与自己上级的沟通•提前做时间计划、通知员工沟通时间•预期可能出现的沟通困难•戒过于自信等不良情绪,避免主观臆测阿里巧巧评估结果的沟通—沟通前准备（问题准备）•是否存在意外的绩效结果•你如何解释这次讨论的目的？•这次讨论要达到的目标是什么？•你如何鼓励员工参与这次讨论？•这次讨论，员工可能提出的问题是什么？•那些是员工的突出优点，你如何表扬？•那些是员工存在的问题，你怎样提出？•对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？•下一步的行动方案是什么？阿里巧巧评估结果的沟通—沟通的步骤•营造一个和谐的气氛•说明讨论的目的，步骤和时间•根据每项工作目标考核完成的情况•分析成功和失败的原因•评价工作能力上的强项和有待改进的方面•探讨改进的方案阿里巧巧评估结果的沟通—沟通中的技能运用•鼓励下属的参与•认真聆听员工的看法和意见•关注下属的长处•谈话要具体，使用客观化的词句•保持平和的态度•是双方的沟通而非演讲阿里巧巧评估结果的沟通—沟通反馈（正面）•正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性阿里巧巧评估结果的沟通—沟通反馈（负面）•负面的反馈：具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处阿里巧巧评估结果的沟通—沟通反馈（要求）•反馈要求：–真诚–具体地说明下属在表现上的细节–具体反映了下属哪方面的品质–这些表现所带来的结果和影响阿里巧巧评估结果沟通—沟通反馈(可能出现的问题）•反馈中可能出现的问题：下属不接受你所建议的方法你没有第一手的事实依据下属没有能力改变的行为下属不乐意接受反馈你不能提供改善的建议怎么办?阿里巧巧评估结果的沟通－总结•自我反省，有无成就•与员工共同制定业绩改进计划•与员工设定下期工作计划阿里巧巧对管理人员：不是清楚的将工作职责提交给员工与员工不进行公正、公开的工作交流管理者缺乏自我监控、不公平对待员工对不同绩效水平的员工不进行客观区分2.对员工：“知”的权利得不到满足不了解目前的工作成就及如何做的更好管理者不直接提供业绩反馈，对管理者猜忌阿里巧巧绩效管理中的误区•考核结果调成正态分布•评价标准笼统,概括•考核结果决定绩效工资•以强制性排队决定绩效•考核结果应严格按预定的评价标准衡量,通过逐步调整评价标准使考核结果趋于正态•绩效考核具有合同性质,必须量化;如无法全面也要找出具有代表性的部分为衡量指标•考核结果是影响绩效工资,但最根本的目的是持续改进