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关注微信公众号--《企业家第一课》获取更多管理资源《绩效管理与绩效面谈》培训教材绩效管理一、主管人员对绩效管理应有的认知二、如何进行绩效评估作业三、绩效管理的辅助制度四、绩效考核结果之应用五、绩效面谈六、面谈技巧七、如何处理员工抱怨八、指责与批评注意事项九、结论与Ｑ＆Ａ绩效管理讲师:倪肇强一、主管人员对绩效管理应有的认知１．绩效考核的意义何谓绩效所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。何谓考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。绩效管理的意义绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。２．绩效与人员管理３．实施绩效管理的功能高能力低低意愿高论功行赏－奖惩与调薪依据解决问题－工作成果检讨与辅导改善意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会前程规划－员工潜能与发展评估人力发展－派职升迁与培训需求激励士气－创造提振士气的机会４．传统考核与绩效管理之比较比较项目传统考核绩效管理目的奖惩绩效改善重点过去表现将来表现考量点整体结果细节过程结果选拔干才培育干才对象以人为主以事为主（与其它人比较）（目标与衡量基准）主管角色审判长教练行为差异控制监督咨询协助执行方式回忆与记录立即回馈部属反应被动抵制主动合作二、如何进行绩效管理作业１．绩效评估的程序步骤２．执行绩效管理作业的内涵S1确立评估工作要项依任务来源划分公司年度经营目标与重点工作要项部门／主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项S1确立评估工作要项S2订定工作目标S3设立衡量标准S4执行评估作业S5绩效检讨与回馈S6协商绩效发展方案S7展望未来依意义属性划分投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目评估重点投入(Input)过程(Process)产出(Output)意义强调人员本身要求部份，认为只要找对人，绩效表现就会好有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指针有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指针评估内容以人格特质(如勤劳、忠诚、敏捷)与能力(例如管理才能、语文能力)为主。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效常用的考核项目能力评估。性格评估。职务执行态度考核业绩评估。产品瑕疵率。范例好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度生产线的员工动作符合规定按步就班；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。S2订定工作目标目标设定之SMART原则Ｓ：Specific具体明确Ｍ：Measurable可衡量的Ａ：Achievable可完成的Ｒ：Relevent符合现实Ｔ：TimeCompeting时效力目标设定的注意事项以动词为开始之陈述而非特性的形容说明如何达成目标的方法（成功准则）明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注Empowerment目标设定练习题目内容SMART1.减少浪费支出2.十月底前完成客户资料修正3.每月营业总额达8000万以上4.每日增加5名客户电访5.明年增加20%工作绩效6.提高5%营业额7.十二月底前完成语音查询系统8.加强服务品质与待客礼貌9.强化思考逻辑与反应力10.提高10%忠诚度目标的种类达成性目标项目工作计划例行性工作维护工作改善项目成长性目标产销数量与金额市场占有率新市场/新成交客户拓展率降低性目标成本与费用率不良品损耗率错误发生率客诉发生率灾害及公安事故人员流动与缺勤率提高性目标产品合格率货款回收率资金流动率存货周转率客户拜访率发展性目标个人学习与生涯发展工作态度与团对精神个人情绪控制与价值理念S3设立衡量标准建立衡量指针的方式行为方式执行应变预应有效性工作交办执行情形一个命令一个动作遇问题能够解决防止问题发生提供更好工作方式协助他人要求后提供支持发生问题主动协助事先提供防范协助协助并教导防范时间管理主管督促下完成依期限规定内完成限期前尽速完成提前完成品质良好问题解决方式敷衍应付表面功夫应变有方化险为宜深入探讨再发防止事先防范改善创新需监控程度平均之上平均之下主动呈报定期检讨充分授权主动积极结果评价免强符合工作要求符合甚至略高要求大部份均高于要求超出期望很多设立衡量指针应注意事项事前说明清楚并确认了解考量环境变动性因素逐步提高要求逐级提高标准绩效考核评分练习假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现２．超过期望的工作标准３．符合期望的工作标准４．低于工作要求５．不能接受的工作表现请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：（）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果（）２．能接受新的或不同的工作挑战（）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹（）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避（）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意（）６．快速而有效地处理紧急事件（）７．以不适当的方法处理新的问题或情况（）８．了解并应用新的发现或新的技术（）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性（）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益（）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙（）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督（）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动（）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果（）１５．经指导或训练后，就能适应新情况（）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱（）１７．不愿且不能适应改变中的事情（）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题（）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事（）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁S4执行评估作业执行评估作业常犯的错误没有落实日常工作辅导不懂得如何收集、记录并分析绩效问题没有协助部属克服障碍不知道如何纠正部属错误凡事都等到考核时间才算总帐不能贯彻要求与追踪执行状况不会执行工作晤谈与实时回馈舍不得给予赞美与激励考核中常见的人为偏差刻板印象晕轮效应新近效果我同心理一律平等亲近疏远期待重于现实趋中倾向主评者个别差异(过犹不及)S5绩效检讨与回馈任务失败的检讨为何会失败?从失败中学到什么教训?应如何避免再度失败?其条件为何?为弥补失败，应采取何种对策与行动?任务成功的检讨成功的条件基础为何?有无偶发因素存在?成功关键因素是否能被操控?成功关键因素对应为来环境变化的意义?除此成功情况，有无更好的方法?成功背后有无隐藏后遗症?如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能?检讨与回馈注意事项定期性或经常性特定且明确的立即给予真诚的将自己感受告诉对方切忌对员工个人人格或态度妄下断语着重于谘议与教导透过激励强化对方自我肯定S6协商绩效发展方案ActionPlan再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行，ActionPlan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的计画（愿景、策略、idea….等），我们都须将它转换成ActionPlan。尊重员工的意见－管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力－尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视－管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见－采用员工自己的意见即是取得承诺拟订绩效发展方案注意事项－分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高－重心放在与工作绩效改善的相关事项－从肯定、正面的方式切入主题－掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性－配合必要之训练、协助与强化措施－建立追踪措施以落实日常辅导S7展望未来新公司年度经营目标与重点工作要项新部门／主管期望之重点工作要项新个人职责工作强化与改善要项前一年度残留问题绩效发展方案所衍生之改善要项三、绩效管理的辅助制度有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有一明确的规范以利业务之进行。资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行为也应建立一有效之信息系统。回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈制度即应运而生。奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当之奖励，应更有激励士气效果。训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一良好训练制度不可。四、绩效考核结果的应用１．考绩结果之应用考核结果对策分析行动方案结果可接受可升迁发展方案不可升迁维持计划结果不可接受可改进改善方案不可改进离职或漠视２．彼得原理３．用才战略用才战略方个格高发展潜力低低现在绩效贡献高五、绩效面谈自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因３．以后应如何做？－鼓励创新及改善４．激励士气－针对人而非对事考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属范例：１．具体告知表现－建立共识２．请其补充说明－倾听与回馈３．告知正确作法与期待－取得承诺４．激励士气－针对人而非对事评鉴时应注意事项以补强教导功能为目的针对特定事件具体而明确切不可置身事外积极的倾听不要拿其它部属间互相比较成功与失败的回馈并重注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁惩罚赢家－长处调整绩效面谈前置作业检核表主管的准备事项Ｙ／Ｎ１．部属工作内容的掌握－部属的个人资料与历史档案－工作职位说明书－工作计画目标－绩效评估相关评估标准２．部属绩效表现的确实掌握－绩效评估表－您对部属在职务上的绩效要求是什么－他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？－有无其它值得讨论的事情３．计划面谈内容－您是否已确实评定他的绩效？－你要如何告诉他工作表现是好是坏？－你是否确定工作绩效目标？－你是否已确定下次工作绩效目标？－你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？－你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？－你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？－你是否已拟定面谈要点？－你要如何安排面谈的顺序？－对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？－新绩效目标与旧目标之间的关联如何？－所有新订目标中是均为部属所欣然接受？－你准备如何激励士气并取得承诺？４．面谈通知－时间、地点与概略长度－准备事项（如自我申告表）部属的准备事项Ｙ／Ｎ１．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握２．面谈时间的安排３．重新审视工作职位说明书４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要绩效面谈检核表面谈步骤主角任务与重点要项Ｙ／Ｎ暖场主管放下其它工作，保留宽裕时间建立信赖的气氛，并使部属放轻松慰劳并感谢部属的辛劳进入主题主管告知面谈目的告知考核结果主管说明评估的结果并由优点开始谈起表现不佳处之衡量方式及与自评的差异肯定部属的努力与进步请部属发表意见部属用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴鼓励部属多发言，多使用开放式问题多给予肯定与赞美，并引导自我反省讨论沟通共同参与讨论评估结果与员工自我申告的差异对考核结果做再确认与必要之调整偏差行为纠正与谘商辅导订定下期工作目标共同参与设定改进项目－针对事实、设立衡量标准、明确训练需求及必要的协助．．．前一年度残留问题确认新的工作要项、展望与目标生涯规划目标与职务强化目标确认面谈内容共同参