绩效体系设计与管理实务

绩效体系设计与管理实务第1章直线部门与人力资源部门的分工绩效管理任务直线部门人力资源部门绩效体系的开发设计√监督系统执行√收集反馈信息并改进√目标与标准设定√绩效记录与辅导√绩效反馈与面谈√结果利用与挂钩薪酬√√“√”系指由该部门负责表1-1一份标准不清的绩效评估表指标项目优秀良好中等差工作质量工作效率创造性组织能力第3章案例某上市公司的目标管理方案本部主要经营指标指标类别目标项目单位冰点目标责任领导责任部门销售指标销售收入万元营销部销售量吨营销部财务指标销售利润万元营销部净利润万元财务部生产成本元/吨生产部应收账款万元营销部呆账清收%营销部、财务部税负率%财务部应付账款%采购部营业外收入万元证券投资部生产指标生产量其中：吨生产部质量指标生产合格率%生产部、质量部产品入库合格率%生产部、质量部产品出厂合格率%生产部、质量部顾客投诉处理率%生产部、质量部采购件入库合格率%采购部、质量部出品率%生产部、质量部安全指标重大事故起生产部轻微事故起生产部保密指标重大泄密事件起公司各部门轻度泄密事件起法律诉讼胜诉执行成功率%审计监察部××子公司主要经营指标指标类别目标项目单位冰点目标责任领导责任部门销售指标销售收入万元销售量吨销售回款万元财务指标净利润万元生产成本元/吨应收账款余额万元呆账清收率%应付账款%税负率%生产指标生产量吨质量指标生产合格率%产品入库合格率%采购件入库合格率%产品出厂合格率%顾客投诉处理率%出品率%安全指标重大事故起轻微事故起保密指标泄密事件起××分公司主要经营指标：指标类别目标项目单位冰点目标责任领导责任部门财务指标生产成本元/吨生产指标产量吨质量指标生产合格率%入库合格率%生产件出厂合格率%出品率%安全指标重大事故起轻微事故起保密指标泄密事件起表3-1不同类别的绩效指标指标类别绩效指标举例应用可量化的、结果性的财务类指标销售收入、利润、回款、应收账款、费用、成本、生产量、单位能耗等中高级管理岗位及部门绩效可量化的、结果性的非财务类指标新客户量、市场占有率、产品合格率、员工离职率、客户满意度、员工满意度、责任安全事故、服务投诉率等中高级管理岗位及部门绩效非财务类、不可量化的行为性指标工作态度、责任性、及时性、准确性、服从性、团队协作性、职业素养、任务响应等基层员工岗位表3-2一份针对员工“主动性”行为的描述性标准等级评分标准绩效指标的评价判断标准A41～50自主自发、有预见性地开展工作B31～40知道有任务或问题时能马上行动C21～30需要请求、安排才会提供帮助D11～20除非涉及自身利益否则不予协助E0～11无论如何都不愿做职责以外的工作表3-3一份有关绩效工资变动和任职影响的绩效结果应用设计表3-4一份有关年度绩效结果对应薪酬和任职的应用设计：绩效等级ABCDE绩效工资浮动×120%×110%×100%×90%×80%任职惩处中层管理人员4次后解职3次后解职普通员工4次后下岗3次后下岗绩效等级ABCDE次年薪酬档级奖惩上浮工资两档上浮工资一档维持下浮工资一档任职惩处中层管理人员解职普通员工下岗案例某汽车制造企业绩效管理方案绩效管理实施流程考核周期、方式与关系被考核者考核周期考核方式考核者总经理半年述职＋考核表董事会副总经理季度总经理其他员工月度考核表直接主管绩效目标确认自上而下逐层分解公司战略、经营目标，经考核人与被考核人充分沟通后制订部门/个人绩效考核指标并确定《绩效考核计划表》。绩效辅导持续进行绩效沟通和数据的收集与记录绩效考核根据绩效考核计划表在考核期末进行绩效考核绩效考核结果反馈与面谈通过考核者与被考核者之间的反馈与面谈，考核者应指出对被考核者本考核期工作绩效的看法，并指出被考核者有待改进的方面，让被考核者认识到自己的成绩与不足，确定上一考核期结果，然后共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效考核申诉被考核者对评估结果经与考核者沟通后存在争议的，可向绩效管理工作领导小组书面提请复议。绩效等级绩效等级结果对应薪酬和任职的运用注：高管人员处理由董事会决定绩效考核流程绩效等级ABCDE绩效分数MM≥9595＞M≥8585＞M≥7070＞M≥60M＜60参考比例5%25%50%15%5%绩效特征出色优秀标准需改进不良绩效等级ABCDE绩效工资浮动×120%×110%×100%×90%×80%任职惩处中层管理人员4次后解职3次后解职普通员工4次后下岗3次后下岗各部门于考核期开始前5日内，将《绩效考核计划表》（见附表1、2）一式两份发至相应考核者考核者与被考核者双方就绩效考核目标进行充分沟通后，签字确认，《计划表》各自留存被考核者实施考核目标工作考核者在被考核者实施过程中不断进行绩效辅导与数据、信息的收集工作各部门于考核期末，将《绩效考核表》（见附表3、4）一份发至相应考核者开始注：总经理、副总经理须填写《高管人员述职表》（见附表7）及《绩效考核表》后，分别由董事会和总经理进行考评。被考核者考核期止后2日内，对照《计划表》如实填写好《绩效考核表》，交考核者考核者收到被考核者《绩效考核表》后1日内进行绩效考核评分考核者应在2日内就绩效考核结果与被考核者进行沟通考核者将经考核者及被考核者签字确认后的《绩效考核表》汇总至人力资源部被考核者应立即向绩效管理工作领导小组书面提请复议绩效管理工作领导小组应在1日内向有关人员了解实际情况后，作出最终裁定。并在该被考核者的《绩效考核表》上签字确认后汇总至综合管理部人力资源部对所有《绩效考核表》进行复核、存档后，按部门统计考核结果确定绩效等级后填写《绩效考核结果汇总表》（见附表5）报绩效管理工作领导小组及有关部门，并存档绩效结果应用与开发双方无异议双方有争议结束年度绩效等级结果对应薪酬和任职的运用案例某新能源上市企业绩效管理方案考核对象、内容及考核权限划分考核对象考核内容依据考核权限考核周期总裁秘书、部门负责人部门月度计划、季度述职报告企业管理部分管领导季度考核部门年度计划、半年度/年度述职报告、周边部门评价、下属评价经营班子人力资源部半/年度考核总部专业经理、高工、主管、专员岗位职责、个人月度重点工作计划直接上级月度考核绩效考核指标权重分配类别关键绩效考核指标日常绩效考核指标行政管理系列50%50%专业技术系列60%40%营销、经营贸易系列70%30%生产系列70%30%绩效考核结果评分计算公式考核对象考核计算方式总裁秘书、部门负责人季度：综合得分=部门季度平均绩效60%+分管领导40%年/半年度考核：综合得分=部门年/半年度平均绩效70%+述职报告20%+周边部门5%+下属评价5%总部专业经理、主管、专员月度：综合得分=直接上级评分年度：月度绩效得分的平均值绩效等级ABCDE次年薪酬档级奖惩上浮工资两档上浮工资一档维持下浮工资一档任职惩处中层管理人员解职普通员工下岗绩效等级定义绩效等级ABCD绩效分数≥90分80分—89分60分—79分60分绩效定义超越岗位常规要求；并完全超过预期到达了工作目标。完全符合岗位常规要求，圆满完成工作目标。基本符合岗位要求，但有所不足。基本达到工作目标，但略有欠缺。不符合常规岗位常规要求，不能达成工作目标。绩效浮动绩效等级绩效分数绩效核发标准D60分50%C60分～79分80%B80分～89分100%A≥90分150%员工绩效等级人员比例部门绩效结果A等B等C等D等≥90≤50%≤50%0%080～89分≤30%≤60%≥10%070～79分0≤50%≥50%070分以下0≤30%≥60%≥10%员工绩效考核执行流程是否每月23日，部门月度工作计划的制定，确定考核指标，标准，分管领导批准每月30日，上级主管领导将绩效考核指标分配落实到员工。绩效计划执行。每周进行一次绩效执行过程的沟通、交流次月2日，员工对本人当月工作绩效进行绩效评分次月5日上级主管领导完成对员工当月工作绩效评价10日14日，上级主管领导与员工进行绩效面谈。员工同意绩效考核结果，签字确认员工不同意绩效考核结果，填申诉单绩效申诉，人力资源部组织进行重新评定考核结果反馈员工签字确认16日将绩效考评结果报人力资源部实施案例名机械装备上市企业绩效管理方案绩效管理流程开始期初制定绩效计划直接主管和员工绩效辅导直接主管和员工期末员工自我总结评价员工考核评价/评估面谈直接主管和员工绩效考核表绩效考核表绩效考核表绩效考核表平衡审批主管副总汇总分析/存档人事行政部审阅月度绩效考核汇总分析报告主管人事副总经理结束绩效考核汇总分析报告保密工资发放程序考核结果使用绩效考核表部门：年月姓名:岗位名称:加入公司时间:年月日应出勤天数:实际出勤天数:绩效考核考核评定(直接主管)关键考核指标权重比例当期工作重点及改进要求权重5分制单项得分(参考值)100%一、岗位标准执行任务完成工作质量及时性70%二、创新性15%三、协作精神15%部门建设、下属培训、上下级沟通。（中层管理干部特别要求）直接主管与员工考核面谈（双方共同讨论完成）评定说明:改进实施计划:（此栏目内容，纳入下期“当期工作重点及改进要求”进行再考核。）绩效等级:A□B□C□D□E□员工签名：直接主管签名：二级主管审核意见：（必要时）签名：附注：1、此表格每月5日前交人力资源部.2、此表列示栏目均为绩效考核之重要依据，各相关人员均应认真填写，如出现空栏、不按要求填写现象，将参照《行政管理处罚条例》第5.2.8条，处以责任人20-50元/人的罚款。自我总结评价（由员工填写）绩效计划完成情况:完成/未完成的原因分析:改进计划/建议:人力资源部审核意见(主要针对部份ADE类员工)绩效主管签名:员工申诉及合理化建议处理流程开始提出申诉或内部建议员工受理申诉或合理化建议二级主管/直接主管调查了解、提出处理意见相关主管/人力资源部相关部门审核裁决有决定权的上级主管/相关部门员工申诉合理化建议提出转诉或跨部门建议员工员工申诉合理化建议受理申诉或合理化建议人力资源部注：1、转诉指二级以上主管不予受理的申诉。2、申诉向二级主管提出，建议向直接主管提出，然后再逐级反映。表3-5一份公司总经理的关键绩效指标指标类别指标名称权重定义/计算公式跟踪频率数据来源财务净利润完成率30%实际完成的净利润/预算目标月度财务本部提供数据销售回款完成率15%实际完成的销售回款总额/预算目标月度财务本部每月提供实际销售回款数据市场占有率15%市场总额中公司各类产品所占的百分比年度市场部根据相关机构的报告数据提供客户品牌知名度和美誉度调查结果10%统一开展的品牌知名度和美誉度综合调查结果年度市场部组织专业调查公司进行调查以提供数据内部管理基础管理提升10%在年初确定的、公司规范运作和高效管理所迫切需要提升的方面所作的工作及其成效年度公司董事会评估学习与成长新产品销售回款完成率10%公司新产品实际带来的销售回款/预算目标月度财务部提供数据核心人才队伍建设10%公司核心管理团队的引进、保留和培养，公司员工的整体士气和面貌年度公司董事会评估有效的KPI所具有的特点性质说明问题可衡量性可量化的是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？易于衡量指标是否具有标准可衡量？明确定义并易于理解定义和计算方法是否明确、统一？重大对价值的驱动力指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价面谈相关主管/员工执行处理决定相关人员结束归档人事秘书影响值的创造相连？相关性关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？有重点的且经优先排序关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？可操作性可控制所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？可计算关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？公正、公平业绩是否可以轻易地造假或歪曲？平衡性整体性关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？平衡取舍关键业绩指标是否体现平衡取舍(如市场份额与利润)？支持各个职能关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？图3-1人力资源管理四大机制图3-2KPI在四大机制中的基础作用1234员工管理牵引机制（拉力）约