绩效反馈及考核结果的应用

第六讲绩效反馈及考核结果的应用12.绩效反馈的意义一、绩效反馈概述21.绩效反馈的概念绩效反馈是经理人与被考评的员工之间就绩效评估结果，包括取得的成绩、存在的问题与不足，下一阶段的新的工作目标以及绩效提升计划等所进行的双向沟通与交流。通过反馈，员工了解了管理者对自己的评价和期望，从而能够根据要求不断提高自己；通过反馈，使管理者可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。案例：绩效反馈的作用“管理之父”亨利·法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们他们工作的进度。对第二组工人，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；最后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。33.绩效反馈的目的1.对绩效评价的结果达成共识2.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步，对员工进行及时激励。3.使员工认识到存在的缺点，从而使员工更好地改进绩效。4.制定绩效改进计划5.修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。44.管理者不愿进行绩效反馈的原因•管理者认为考核只是自己的事情，与员工无关，所以没有必要公开。•管理者担心考核结果会引起非议，激化矛盾，所以不愿公开。5５、绩效反馈的一般原则(1)反馈应是注重行为、结果和相关的绩效，而不是注重某个员工。(2)反馈应联系特定的、可观察的行为，而不是一般或整体的行为。(3)当反馈的内容是考核性的，应联系已经确立的标准、可能的结果或可能的改进，以作为评定“好”或“坏”的依据。(4)反馈应尽可能地使用简单明确的语言，以免引起不必要的误解和防范的心理。(5)反馈应关注那些能由个人加以控制的事，或那些个人能利用反馈来改进的事情等。(6)应将反馈对象看成是一个值得交流的、有不同权益的人而给予反馈。6６.绩效反馈的策略（1）汉堡原理•先对特定的成就给予表扬和真心的肯定•然后将需要改进的特定行为表现提出来•最后以肯定和支持的方式结束（2）BEST反馈•B：(Behaviordescription)：描述行为•E：(Expressconsequence)：表达结果•S：(Solicitinput)：征求意见•T：(Talkaboutpositiveoutcomes)：着眼未来7７、如何进行绩效反馈（1）反馈的要素•反馈源、反馈接受者和反馈信息（2）反馈的类型•正面反馈、负面反馈和中立反馈8８、对错误行为进行反馈的方法（1）建设性批评的七个要素•建设性批评是战略性的•建设性批评是维护对方自尊的•建设性批评发生在恰当的环境中•建设性批评是以进步为导向的•建设性批评是互动式的•建设性批评是灵活的•建设性批评能够传递帮助信息910•具体地描述员工的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断•描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责•征求员工的看法聆听，从员工的角度看问题•探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处（2）对错误行为反馈的步骤（3）批评的热炉三原则事先警示及时反馈对事不对人11（1）正面的反馈的目的•让员工知道他的表现达到或超过对他的期望•员工知道他的表现和贡献得到了认可•强化这种行为，增大这种行为重复的可能性（2）正面反馈的要求真诚，具体９、对正确行为进行反馈的方法（3）正面反馈的原则•用正面的肯定来认同员工的进步•明确地指出受称赞的行为•当员工的行为有所进步时，应给予及时地反馈•正面反馈应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体利益1213（4）正面的反馈的步骤•具体地说明员工在表现上的细节•这些表现所带来的结果和影响•反映了员工那方面的品质１０、有效的自我反馈机制自我反馈是建立在一套严格、明确的绩效标准基础上，使员工自觉地将自己的行为与标准相对照的机制。14１１、360度绩效反馈计划①360度绩效反馈计划的含义360度绩效反馈计划，是帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效反馈信息的过程。15②360度绩效反馈计划的优点•360度绩效反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达到的结果。•如果360度的反馈出资对被评价人有帮助的人，就能像评价对象提供全面而有用的信息。•360度绩效反馈计划有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度。16③360度绩效反馈的缺点•可能会削弱绩效目标的意义•收集和处理信息的成本很高•有可能是反馈过程变得机械化•360度绩效平价法的结论不适合决定提升或薪酬17二、绩效反馈面谈（一）绩效反馈面谈的目的（１）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。（２）对绩效评价结果达成共识，找出需要改进的方面。（３）制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。（４）为员工的职业规划和发展提供信息。18（二）绩效反馈面谈的方法１、绩效反馈面谈的准备（1）管理者的准备•选择合适的面谈时间•选择合适的面谈地点和环境•收集整理面谈中需要的信息资料19（2）员工需做的准备收集面谈中需要的信息资料草拟个人发展计划安排好个人工作２、设计面谈过程如何进行开场白明确面谈目的与预期效果确定面谈顺序３、分析和诊断绩效问题４、确定解决问题的方法20５、绩效反馈面谈过程中应注意的问题（１）“开始”并不是无关紧要的（２）及时调整反馈方式指示型、指导型和授权型（３）强调员工的进步与优点（４）注意倾听员工的想法（５）坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终（６）避免冲突与对抗（７）形成书面纪录并确定绩效改进计划2122６.面谈的步骤1。营造一个和谐的气氛2。说明讨论的目的，步骤和时间3。讨论每项工作目标完成的情况4。分析成功和失败的原因5。考查员工在价值观方面的行为表现6。评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7。讨论员工的发展计划8。为下一阶段的工作设定目标9。讨论需要的支持和资源10。签字23绩效考核面谈表部门职位姓名考核日期年月日工作成功的方面工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培训本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？对考核有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向面谈人签名：日期备注：说明：1：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；2：绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。24工作目标（员工在职位职责范围内所应完成的工作任务）表4工作目标业绩考核标准权重自评上级评单项分数备注考核人意见：总分等级评定：5超额完成4部分超额完成3完成任务2部分完成任务1任务完成情况不太满意•员工绩效考核表1、考核人与被考核人必须在约定的时间、地点对考核结果进行沟通，肯定成绩、同时指出不足；2、考核人与被考核人必须同时签字。被考评人（签字）年月日考评人（签字）年月日7.如何进行面谈的评价？(1)注重结果。批评是针对人的，还是针对工作?(2)注重实例。我提出的意见理由是否明确?是否有具体的实例?我是否很坦白?(3)决定原因。是否试着找出原因?是否找出了许多原因?是否找到了真正的原因?(4)双向交流。是否太专断了?大部分的话都是谁在说?是否有平等交流意见的讨论?问题是否能激发思考?(5)建立目标。是否以下属能测知的方式建立目标?目标是一般性的还是具体的?目标是被强加上的还是合理发展出来的?(6)激励下属。是否表现出对下属的关心?是否积极地激励他们?下属有否受到激励而要在未来有不同的表现?25三、绩效评价结果的运用（一）绩效评价与绩效改进1。什么是绩效改进计划绩效改进计划是指采取一系列具体行动来提高员工的能力和绩效的计划。2.绩效评价与绩效改进计划绩效评价结果是制定绩效改进计划的基础，同时又是绩效改进计划实施效果的依据。26３、绩效改进的过程（１）绩效诊断和分析•四因素法：知识、技能、态度、环境•三因素法：员工、主观和环境（２）绩效改进计划的制定•选择绩效改进要点•考虑解决问题的途径•制定绩效改进计划27４.绩效改进计划的主要内容•员工基本情况、直接上级基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。•根据上个绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反馈结果，确定该员工工作中存在的问题。•根据存在的问题提出有针对性的改进意见。•明确经过绩效改进后要达到的绩效目标，在可能的情况下将目标明确地表达为员工在某个绩效评价指标上的评价得分28５.绩效改进计划的实施•管理者监督绩效改进计划是否按照预期的计划进行，并根据被评价者在绩效改进过程中遇到的新问题及时对计划进行修订和调整。29６.对绩效改进计划完成情况的评价绩效改进计划的完成情况通过员工前后两次绩效评价的结果比较反映出来。如果员工第二次绩效评价中的结果与前一次相比有明显的提高，则说明绩效改进计划取得了成效。（二）绩效评价结果在人力资源管理职能中的运用30绩效评价薪资人员选拔晋升/降职培训福利股票期权相互联结互相促进1.绩效评价与员工报酬的分配和调整31职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）2.绩效评价与员工招聘•用于招聘决策•作为招聘与选拔的效标•用于制定招聘标准323.绩效评价与人员调配33工作工作工作人人人报酬需要要求素质匹配匹配4.绩效评价与员工培训与开发34绩效评估结果培训需求分析培训人员和内容实施培训培训效果评估•绩效评价结果是培训的出发点以及评价培训效果的标准５、绩效评价与员工的使用、培训与发展关系模型35发展的愿望工作的绩效转部门或辞退发展维持低高高培训（三）绩效评价结果的效标作用1。用于计算人员选拔的预测效度2。用于进行培训的评估B=T×N(Xt-XO)-N×CB：整个员工培训活动的净收益Ｔ：培训将产生效益的时间N：表受受训者的数量Xt：受训者的平均工作绩效XO：未受训者的平均工作绩效Xt-XO：员工受训前后平均工作绩效变化水平T×N(Xt-XO)：培训N名员工所能获得的总收益N×C：培训活动总成本36