绩效奖励与认可计划

第七讲：绩效奖励与认可计划学习目的1.理解各种激励理论的内容及其对绩效奖励计划的启示。2.掌握绩效奖励计划的实施要点。3.描述短期绩效奖励计划的特点和主要类型。4.阐述个人绩效奖励计划的适用条件、特点和种类。5.描述几种不同的群体绩效奖励计划各自的特征。6.说明股票所有权计划的特征和实施要点。7.熟悉特殊绩效认可计划的类型和实施要点。你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）由于劳动者在生产过程中对实际付出的努力或者实际劳动具有一定的控制能力，因此人力资本只能激励而不能被压榨。在解决了静态的公平性问题后，薪酬管理还必须解决动态的问题，即企业如何才能激励员工努力工作，以确保企业的长期发展？第一节绩效奖励的基本原理一、绩效奖励与激励(一)绩效分类组织绩效个人绩效公司绩效部门绩效团队绩效(二)个人绩效及其影响因素个人绩效知识能力动机机会招募与保留培训配置激励组织手段薪酬水平能力导向的薪酬体系灵活的薪酬体系绩效导向的薪酬体系(三)激励理论及其对绩效奖励的启示1.马斯洛(AbrahamMaslow)的需要层次理论。生理安全社交尊重自我实现理论启示：₤基本薪酬保证员工基本生活所需。₤激励性薪酬要能帮助员工实现高层次需求。₤多样化的形式，满足不同类型员工的需要。₤纯粹的货币激励效用递减。发展快乐生命和健康为将来付酬为现在付酬为过去付酬基础和前提目标保障人生三要素理论2.赫兹伯格双因素理论。导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就理论启示：基本薪酬保证员工基本生活所需，但薪酬本身不会对绩效产生较大的激励作用。绩效奖励计划具有激励性，而风险分担计划一旦设计不好，则可能不具有激励性。需要对员工提供全方位的内在激励和外在激励。3.期望理论。M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。理论启示：员工对个人能力的自我评价非常重要。让员工相信自己对结果的控制力。薪酬和绩效建立紧密的联系。补充知识：自我效能感自我效能感（self-efficacy）指个人对自己具有通过努力成功完成某种活动的能力的主观判断与信念。班杜拉区分了功效期待与结果期待。结果期待指一个人对某一特定的行为将造成某种结果的估计;（能否达到预期的目的）功效期待指一个人能成功地执行某种可以产生一定结果的行为信念。（能否做得到）人行为结果功效期待结果期待鲁迅学医：1.能否顺利完成学业，成为一名医生？2.成为一名医生后，能否达成自己的目标？功效期待建立在几种信息源基础之上：1.操作成就2.替代性经验与观察者匹配的原型作用更大；多样化的原型比单一的原型作用更大。3.口头说服4.情绪触发个人在安适平静的心境下，比在紧张、心神不定的心境下更可能预期成功。5.情境条件如何提高员工的自我效能感培养有关技能；发展敢于尝试的精神；获得成功经验；获得反馈；观察他人成功范例；受到鼓励；营造宽松氛围，减少焦虑。4.公平理论。HHPPaaPPIOIOIOIO或OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉理论启示：对员工的行为态度产生影响的是相对薪酬而不是绝对薪酬的数量。薪酬的内部公平性和外部公平性对员工的激励有很大的影响。员工会自动调整自己的行为以找回公平。5.强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则6.目标设置理论目标设置理论主要探讨了目标的具体性、挑战性以及绩效反馈对绩效的影响。该理论指出，实现某种目标的工作意向是工作激励的主要源泉。挑战性的目标会带来更大的激励。能够获得绩效反馈的目标实现过程会比没有反馈的目标实现过程更加顺畅。6.产权理论和委托代理理论企业理论的一个基本命题是将企业理解为一组合约关系的联结。由于企业合约本身具有不完备性，因而产生了企业的剩余。现代产权理论认为，剩余权包括剩余索取权和剩余控制权。剩余在企业合约各方之间的分配取决于各方承担风险的程度、资产的专用性等。为了降低违约风险和交易成本，同时激励企业剩余的贡献者，剩余倾向于分配给承担风险更大或者专用性更强的一方。不同剩余分配的具体体现为企业不同的薪酬制度。随着社会分工的深化，人力资本的专用性、对风险的承担性等特性不断增强，其谈判能力也不断增强。为了避免员工的欺诈、偷懒、离职等行为，理性的雇主被迫承认和尊重员工的产权权益，人力资本所有者开始参与企业剩余的分配，具体表现为利润分享、股票期权、员工持股等薪酬制度。委托代理关系泛指任何一种涉及信息非对称的交易，交易中拥有信息优势的一方称为代理方，另一方称为委托方。机会主义产生的原因：合同不完全信息不对称监督的困难与高成本在存在机会主义的条件下，委托人的一个最佳选择不是对代理人的能力进行判断并对其行为进行监控，而是选择一种有助于使代理人的利益与委托人利益趋于一致的契约。理论启示：如果能有效监督，并且成本较低，那么企业可以根据员工的行为表现支付相对比较稳定的静态薪酬。如果无法有效监控或监控成本过高，企业就应该根据工作结果来支付薪酬。员工一般有风险规避的倾向，企业必须以潜在的更高薪酬水平换取或补偿员工所愿意承担的风险。7.锦标赛理论在实际生活中很多报酬差别并不能由业绩差别来解释。1.决斗。2.体育比赛。3.两个人在森林中遇到老虎。4.晋升为老总。薪酬翻倍，能力未必。对绩效奖励的启示：第一，员工的需要会影响员工的行为，因此，能够满足员工不同需要的薪酬体系才会真正具有激励性。第二，雇佣关系本身具有一种交换的本质，而交换只有在公平的基础上才是有效的，因此，薪酬管理的很多工作都应当非常注意公正性。从绩效奖励方面来看，这种公正性首先体现在员工是否有必要的工作条件和资源支持，其次体现在员工的绩效是否能够得到准确、公正的评价，最后体现在员工的绩效是否能够得到公平的报酬。第三，绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通，通过沟通来确保员工明了组织对自己的行为以及工作结果到底是怎样的期望，以及达到企业的期望值后能够获得怎样的报酬。二、绩效奖励计划的特点及其实施要点（一）绩效奖励计划的概念及其优缺点1、绩效奖励计划的内涵及其发展所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。其一，由于绩效奖励计划往往有明确的绩效目标，因此，它能够把员工的努力集中在组织认为重要目标上，从而有利于组织通过灵活的调整员工的工作来达成企业的生要目标，从机时避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义者。2.绩效奖励的优缺点。其二、由于绩效奖励计划中的报酬支付了实际上变成了一种可变的成本，因此，它的实施减轻了组织在固定成本开支试方面的一些压力，有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己水平而不至于因为成本的压力而陷入困境。其三、由于绩效奖励往往是与直接的绩效联系在一起的，并且奖金的授予对象中那些为更高绩效的达成作出贡献的人。因此，绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善。绩效奖励计划的缺点：其一，在绩效奖励计划中所使用的产出标准很可能无法保持足够的准确和公正，在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式。其二，绩效奖励计划有可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益。其三，在绩效奖励计划的设计和执行过程中还有可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会，因为在许多绩效奖励计划当中都存在讨价还价的问题。其四，绩效奖励计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约。(二)绩效奖励计划的实施要点第一，企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分，它尽管对于激励员工的行为和绩效有着重要的作用但是它不能取代其他薪酬计划。其二，绩效奖励计划必须对那些圆满完成组织绩效或行为与组织目标一致的员工给予回报，而组织目标通常是和企业的战略经营计划和组织任务联系在一起的。第三，要想实施绩效奖励计划，企业必须首先建立起有效的绩效管理体系。第四，有效的绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。第五，绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。第六，绩效奖励计划需要保持一定的动态性。第六，绩效奖励计划需要保持一定的动态性。第二节绩效奖励计划的种类一、短期绩效奖励计划(一)绩效加薪1、仅仅以绩效为基础的绩效加薪矩阵。2、以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪矩阵。3、以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量构建的绩效加薪矩阵。(二)一次性奖励。(三)月/季度浮动薪酬。1、部门间季度绩效工资平均单价的计算。2、各部门应得季度绩效工资总额的计算。3、部门内季度绩效工资平均单价的计算。4、员工实际应得季度绩效工资的计算。(四)特殊绩效认可计划二、个人绩效奖励计划(一)个人奖励计划的内涵及其适用所谓个人绩效奖励计划，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。1、从工作角度来看（1）员工本人对自己的工作进度和工作完成情况有充分的控制力；（2）个人的努力和个人的绩效之间存在直接的和明确的联系。（3）组织对于员工个人的绩效还必须能够准确地加以衡量。2、从组织状况来看企业所处的经营环境以及所采用的生产方法以及资本－劳动力要素组合必须是相对稳定。3、从管理方面来看（1）强调员工个人的专业性；（2）强调员工个人的优良绩效；（3）科学合理的绩效评价系统；（4）稳定的绩效标准；（5）在绩效评价过程中保持公平公正。(二)个人绩效奖励计划的优点和缺点1、个人绩效奖励计划的优点。首先，企业支付给员工的奖励性薪酬是不会被自动累积到员工的基本薪酬当中去的。其次，个人绩效奖励计划降低了监督成本。再次，在大多数情况下，根据结果支付薪酬的报酬系统，如果能够得到完善的组织绩效以及员工绩效衡量工具的配合，则会比按工时支付固定薪酬的做法能够更好地预测和控制劳动力成本，从而使得企业避免出现生产率很低，但是员工的薪酬水平却不能变动的情况。最后，个人绩效奖励计划对于员工的奖励通常是以实物产出(如所制造的零件数量)为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。2、个人绩效奖励计划的潜在缺点其一，管理性的工作和专业性的工作——都没有可以衡量的物质产出，对从事这类“知识型工作”的员工个人来说，每一位员工与其他员工之间的关系都非常紧密，因而很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么，因而就很难采用个人绩效奖励计划。个人绩效奖励计划显然不利于团队工作方式的形成。其二，个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在的管理难题。其三，个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问。其四，个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不一致。(三)个人绩效奖励计划的种类1、直接计件工资计划。2、标准工时计划。3、差额计件工资计划。4、与标准工时相联系的可变计件工资计划。5、提案建议奖励计划。提案体系成功的要素：1.管理层的认同；2