绩效实务与绩效管理

员工绩效管理---回报率最高的投资张晓彤[e-mail]权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。---孟子提高竞争优势的人力资源管理实践就业安全感招聘时的挑选高工资绩效奖金股票期权信息分享参与授权团队及工作再设计培训和技能开发交叉使用和交叉培训内部晋升长期策略绩效考核公司统一的理念？？？？为什么员工表现不尽人意？？？？开始工作之前的原因有：他们不知道——他们不知道——他们不知道——他们认为———他们认为———他们认为———他们预测到———？？？？开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？问题反馈•无反馈或无效反馈行为标准•不知道什么是期望行为•没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果•后果不足以鼓励员工采取预期的行动技巧•员工不知道怎样做阻碍•身体，精神及感情的局限•无法确定在什么情形下按期望行为做事•被要求在同一时间完成相矛盾的工作•缺乏足够的资源来做事员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划企业的业务计划是自上而下资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下、层层落实工作目标的形成绩效考核VS绩效管理出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。具体地说---绩效考核系统的好处是什么？对个人？对经理？？对公司？？？`绩效考核比较烦，比较烦！雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效绩效考核中HR与直线经理的角色分工HR•开发绩效考核系统•为评估者及被评估者提供培训•监督和评价该系统的实施•参与规划员工发展直线经理•设定绩效目标•提供绩效反馈•填写评分•参与规划员工发展•针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效考核流程获取对该系统的支持•管理层支持•寻求雇员投入选择适当的评估工具•实用性•成本•工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平•管理层评审•上诉系统绩效考核的三大类型效果主导型（目标管理）行为主导型品质主导型常用考评方法介绍1，雇员比较系统(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比较法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度评价表法(RatingScaleMethod)3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)4,行为定位等级评价法(BARS）5,行为观察量表（BOS）6,目标管理（MBO）1，雇员比较系统-硬性分布法(ForcedDistributionMethod)要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：•优秀5%•良好20%•中50%•中下20%•差5%3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实STAR方法该考评一般不单独使用优点•有理有据•若及时反馈，可提高员工绩效•成本很低缺点•积累小过失之嫌•不可单独作为考核工具6，目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年彼得徳鲁克《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年道格拉斯麦格雷戈《在企业中的人的因素》“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标1961年爱德华施来《成果管理》“自上而下制定目标管理”后来乔治奥迪奥恩《管理目标的决定》“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理的定义目标管理是根据公司的战略规划和组织目标运用系统化的管理方式把各项管理事务展开为：有主次的和高效的管理活动激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程。目标管理的伟大意义：---将企业的价值与责任传递转移给了员工---通过自我控制与管理代替上级控制管理目标管理的6个特征：•共同参与制订•与高层一致•可衡量•关注结果•及时的反馈与辅导•以事先设定的目标评估绩效6，目标管理（MBO）---步骤目标确定执行计划检查自我调节评价6，目标管理的优点（MBO）有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致6，目标管理的缺点（MBO）运气？？？不可控制因素？？？短期行为？？？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳某外资公司绩效管理的理论行为表现管理PerformanceMgmt薪酬Compensation个人发展计划DevelopmentPlan行为评估/反馈PerformanceEvaluation设立目标ObjectiveSetting奖金Bonus工资调整Salary与公司同成长GrowwithCompany提高表现标准RaisePerformanceLevel策略统一StrategyAlignment组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图绩效管理中经理需掌握的技巧---一将无能，累死千军目标设定ObjectiveSetting辅导Coaching给予及接受反馈Giving/ReceivingFeedback给员工表现打分RatingEmployeePerformance发展规划DevelopmentPlanning目标设定的要求及依据全球性目标公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的设立目标的7个步骤—以公司中层为例确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步目标VS标准目标：•对要达成的结果的一个表述•更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作标准：•是一种延续的，须一次又一次地准则•更适用于从事日常需要及重复性作业的工作目标设定窍门Do'sDDoonn''ttss使用精确的，描述性语言使用形容词/副词(对不同人有不同意义)“3天内回答客户的问题”“对待客户表现专业”“第一季度20%时间用于测试“加深对XXX软件的了解“使用积极的动词使用被动的动词“增加”“取得”“了解”“熟悉”保证说明明确使用长篇泛泛而谈的话语“每两周更新一次人头报告”“在团队中增加客户满意度的意识”使用简单，有意义的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准“减少10%的预算”“把部门固定花费控制在预算之内””目标管理表格举例辅导员工给与反馈•表扬•批评同理心倾听目标设定后中层经理必备技能COACHINGSKILL---让员工称你为“教练”---鹰是怎样做教练的？目标设定后中层经理必备技能说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。行为表现反馈频率积极的反馈—正面指导反馈保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少建设性反馈金点子1“汉堡”原则HamburgerApproach•先表扬特定的成就，给予真心的肯定•然后提出需要改进的“特定”的行为表现•最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息建设性反馈金点子2BEST反馈•Behaviordescription（描述行为）•Expressconsequence（表达后果）•Solicitinput（征求意见）•Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）STOP停！仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感接受反馈为什么需要有效沟通你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%认识同理心同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。情境模拟：假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？倾听听的层次•最低是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去；•其次是“敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略有反应其实是心不在焉；•第三是“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉；•第四是“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。•第五是“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。技能评估Skillevaluation程序化技能（Processskills）和专业技能（Professionalskills）基于价值观基础上的技能（Valuebasedskills）---软技能程序化技能和专业技能新手创新者指导者完全胜任者初步胜任者12345基于价值观基础上的技能符合要求有待提高培训及发展计划的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等绩效评估误区晕轮效应趋中趋势心太软心太硬（宽厚性）（严厉性）个人偏见/定式像我近因效应（近期行为偏见）政治压力隐含个人理论对比误差指标理解误差盲点从众心理绩效评估误差根源不完全不可靠正确的评估A实际绩效B评估绩效时间安排对照效应主管心境情境因素评估者之间不一致方法不一致不适当的绩效定义疲劳心境健康临时的个人因素如何做成功的行为表现管理讨论讨论前1.确