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XX集团绩效管理导入培训2017.01.01目录一、眼界高一点如何看待绩效考核绩效考核的目的（组织要求员工发展投资者利益）二、责任担当先绩效考核体系人设计原则与角色分工绩效考核对管理者的要求三、万事开头难重新认识绩效管理四、体系需知晓XX集团绩效考核体系五、技巧万万千XX集团绩效指标的选取原则XX集团考核指标的选取来源XX集团绩效考核指标的筛分工具六、误区要避免评价面谈改进结果运用失败分析七、未来在召唤共同努力2眼界高一点登飞来峰飞来峰上千寻塔，闻说鸡鸣见日升。不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层。如何看待绩效考核请用一个词或一句话表述对绩效管理的感受压力焦虑困惑厌烦多余不接受浪费时间浪费纸难受繁琐无用干扰正常工作搞形式走过场制造矛盾给管理者出难题无法拿到满分变相扣工资存在不合理的地方随便无感需要学习提高看到差距必须的有用的管理工具明确了重点工作可以激发员工的能动性暴露了工作中问题促进了规范化管理促进管理精细化促使工作效率提高可以逐步公正评价员工绩效激励员工的有效手段对于绩效管理你的真实态度是？逃避不屑一顾多此一举敷衍了事回避关键指标不想承担绩效责任张三加两分李四减三分不要去冒尖也不当尾巴做成大锅饭懒得惹是非评分是死的头脑是活的矛盾要回避不要傻认真做差要模糊做好要突出制度有漏洞虚假做文章提前写记录过后补补差是否有效果不是我管的督查查不到业绩就不差指标太费劲思考太累人工作这么忙哪顾细思量面谈太繁琐何必费周章原本就不赖不需再麻烦你有千条计我有老主意交给下属做草草应付了敢于面对正视不足努力学习钻研提高寻找差距总结经验勇于承担关键指标敢于承担绩效责任公平公正实事求是客观分析不断改进深化绩效管理是盛源集团发展的历史必然绩效管理是盛源集团管控的重要组成部分组织管理机制横向协同机制组织管理机制横向协同机制业务战略/计划体系全面预算体系管理报告体系内部审计体系业绩评价体系企业文化体系123456运营管控模式全面预算体系管理报告体系业绩评价体系内部审计体系业务战略/计划体系企业文化体系注:盛源集团运营管控模式通过两个基础机制（组织管理机制和横向协同机制）与六个管理体系（业务战略/计划体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、企业文化体系）实现其管控目标。PDCA重要组成部分！企业十大管理难题第1大管理难题：怎样建立有效的绩效考核体系第2大管理难题：怎样有效地激励和留住人才第3大管理难题：怎样制定合理的员工薪酬体系第4大管理难题：如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力第5大管理难题：怎样建立高效灵活的业务流程第6大管理难题：财务管理如何有效地配合企业高速发展第7大管理难题：怎样有效地管理销售渠道第8大管理难题：怎样有效地拓展新客户和留住老客户第9大管理难题：如何利用信息技术创建企业的竞争优势第10大管理难题：怎样使企业的战略适应全球化浪潮11问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。企业绩效管理中的十大核心问题12问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；续：据估计：全世界实施绩效考核后能获得成功的企业不超过10%；而且在中国更是不超过5%，因此绩效考核被列为企业管理十大难题之首。但凡成功实施绩效考核体系的企业，无一不是业界的翘楚。开展绩效考核活动，是大多数企业从混沌走向规范的一道难以跨越而又必须跨越的槛。我们必须跨越这道槛，我们必须开展绩效考核活动，我们现在所能够做的，是避免重蹈前人的覆辙，在众多的理论和实践基础上，寻找出一条适合于我们的绩效考核之道。绩效考核的目的1、组织运营的要求组织良性运营需要正确方向：组织需要进行战略规划，形成组织的共同目标组织良性运营需要动力支持：通过设定分解目标，将战略规划具体化组织良性运营须形成正反馈机制：建立组织的绩效管理体系，不断推动组织的成长，形成正反馈机制。战略规划目标设定绩效管理组织运行绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。组织良性运营的条件：作为人事决策的指标作为组织政策与计划的评估员工回馈与发展任何与人事决策相关的管理人员，都必须知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。就管理上的作用而言，绩效考核使得人才能适才适所。此外，人事决策如加薪、晋级等，也鼓励员工，激起他们力求表现的动机组织的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如欲评估一项新的管理计划时，一定要参考参与执行的员工或部门最近的工作绩效，所以，绩效考核对组织政策的拟订、修正是绝对必要的将考核结果回馈给员工将是有用的。假如员工能够善用回馈的信息，就能更有效率力发挥潜力；假如员工根本不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。因此，主管们应通过培训，指导员工明了回馈的意义，进而发展自我。帮助员工发展主要指加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩效2、员工发展的需要培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗或辞退培训发展内部转岗培训发展强化管理绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩能力与态度绩效评估矩阵的应用对人力资源发展有着建设性意义工作业绩绩效考核是企业聘用人员的依据绩效考核是员工调动和升降职位的依据，是合理使用人才的基础绩效考核岗位结构调整的重要依据绩效考核是员工培训的依据绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据绩效考核是组织完成各项工作目标的重要手段从投资方角度来看，绩效考核可以有效的提升企业的整体效益，提高了企业的赢利能力和抗风险能力，提升了企业的竞争力，给资方带来持久的丰厚的回报。绩效考核的根本目的在于企业战略和经营目标的达成，并在这个过程中通过有效的激励机制剌激员工产生竞争意识和行为，鼓励其建立更具战略性的工作目标，有利于员工自身绩效改善，促进其收入、能力和素质的提升。3、保障投资者利益的重要手段责任担当先绩效管理体系的角色分工解绩效管理中的角色分配绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源中心直线经理必须了解现代人力资源管理特点人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点：能动性、复杂性、社会性由于人力资源的以上特点，决定了人力资源管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点：人本管理、差异管理、团队管理人性化管理，军事化执行！直线经理必须了解人力资源管理体系的构成组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效管理体系设计企业核心理念典型人物与事件各系统理念各种配套管理制度企业文化体系全员激励体系设计管理制度体系文化理念的物化体现直线经理必须了解企业人力资源管理的责任承担企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。各级直线经理是人力资源管理的第一责任人。绩效管理成功的要素27有效绩效管理的特征1）支持组织的战略与目标2）牵引符合组织核心价值的员工行为3）客观定义并促使员工明确绩效目标4）绩效目标的评估标准客观而清楚5）促进管理者与下属平等、有效沟通与交流6）鼓励/促进个人发展7）与工资/奖惩等激励相联系28A、对组织的要求：•有明确组织使命、愿景与战略目标•组织结构清晰、责任明确•内部沟通渠道畅通而有效•明确的价值导向•与绩效评估结果挂钩的系统激励机制与管理有效绩效管理的要求29B、对考核者的要求•正确把握组织需求信息（组织正在做什么、哪些方面运作正常/不正常）•明确告诉员工你的期望：要完成什么、目标与度量标准/办法、哪些工作重要/不重要。•认同并引导每一位员工都向共同的目标努力，协调他们的工作以实现目标•有效承担员工绩效诊断、辅导、发展的教练责任，帮助员工成长（把握员工工作状态、确认绩效不佳原因、帮助/找到提升的渠道/技能、方法并实践执行）•适时沟通与记录绩效偏离的习惯续：头脑发达，四肢健全，指哪打哪！指出重点！指出难点！指出关键点！指出方法！32C、对员工的要求•理解组织的期望（做什么、何时做、做到什么程度）•明确关系（自己的角色，与他人的工作关系）和目标关系（自己任务、单位任务、组织使命与目标）•承担绩效责任并做出承诺•有效规划绩效实现的步骤，自我激励并实践•养成经常反馈、寻求辅导和对重大事项作出记录的习惯续：331）获得高层领导的全面支持2）赢得一般员工的理解和认同3）寻求中间各层管理人员的全心投入保证绩效管理有效性的办法：34有效绩效管理的推进步骤氛围营造阶段规范化导入阶段机制形成阶段树立责任意识，提升组织与员工的执行力强调指标设计的合理性，提升组织与员工的胜任能力纳入人力资源体系，发挥协同作用，内生机制关于考核者的责任能力考核者缺乏足够的管理技能是导致绩效考核流于形式及陷入严重内耗的重要原因之一。由于绩效考核工作是自上而下的层层推进，要求考核者要有足够能力帮助被考核者认清绩效目标的可实现性，帮助他们分析现有资源，帮助他们认清周围的风险与机会，并为下属实现绩效目标提供必要的全方位的支持。另外，每一位考核者从公司那里接受工作目标后，一定会分解到团队里去，所以宽严程度是他自己掌握的。如果他对团队内被考核者有意或无意的无法采用同样的宽严程度标准，以个人好恶决定激励或处罚被考核对象这种非客观或非理性的绩效考核方式处事，势必造就诸多非理性事件或激化矛盾，最终将绩效考核工作和企业推向深渊。面对诸如此类问题，我们不可能靠有限几次的管理或绩效考核培训解决所有人的困惑。而实际上，绩效考核本身也是持续改进、不断创新的过程。在这个过程中，考核者自身具备的经验和责任（职务、素质）能力起决定作用。因此要求我们首先是把人选对；其次是把人安排在合适的岗位上；再次要把人放在合适的团队中；最后是我们的战略目标与业务流程相符合。考核者要通过价值观的整合，组织自己的团队实现对公司总体目标的承诺。诚心做人诚信做事37允许基础有差距、不允许观念有差距；允许能力有差距、不允许努力有差距；允许实力有差距、不允许管理有差距。共勉：调整心态迎接挑战消除抵触不找借口培养习惯持之以恒万事开头难认识绩效管理绩效管理是一个动态的贯穿于全部管理活动的过程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、改进发展四个部分、绩效考核是其中的重要环节。绩效计划1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划4、接受任务绩效考核1、年度（月度）绩效考核2、指导与反馈3、年度（月度）奖励改进发展1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈绩效管理的模型整个绩效管理体系包括绩效计划、绩效实施、绩效改进和绩效提升四方面。它们是相互联系的，共同推动组织实现组织的成长发展目标。四者是一个闭环系统，表现为一个不断强化的正反馈过程。绩效管理是现代组织管理工作的中心。组织