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绩效常见问题最常见的问题集中在三个方面：目标设定、绩效执行及绩效结果的运用。具体讲有一下一些：高层管理者与员工在目标订立时较难取得共识。这一点在缺乏标准的民营企业中更为常见，因为大家的评价标准不同，就像没有一个统一刻度的尺子，量出来的结果也是千差万别；管理人往往欠缺考评员工的技能或素质。比如一些业务出身的领导者，其关注的要点在于销售业绩，忽视了其它管理方面（比如员工发展）方面的因素，导致对员工评估时，不能从全面发展的角度平衡考虑；忽视沟通反馈，忽视员工绩效改进。绩效评估的结果如果捂在口袋里，永远也不会带来你期望的结果，被评估者应该对自己哪里做的好、哪里不好有一个明确的了解，才有改进的方向。恰恰相反，中国人好面子的传统，使得主管在进行绩效沟通时，往往敷衍了事，要不也是拐弯抹角，不愿意将结果明明白白的告知被评估者，这样的沟通方式效果自然不会好到哪里去；绩效管理系统设计过于复杂。绩效管理应该越明了、简单越好，如果绩效管理的体系过于复杂，对管理者、被管理者都会成为一种负累，没有人愿意面对一个过于复杂的体系；员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系。工作为了钱，这是人最基本的需求，而如果公司运作的结果真成了员工个个为钱而努力，那么这个公司就是走在失败的路上了；不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点。绩效管理的核心原则就是要公平，公平应该体现在每个环节，难度自然不小，因为都是人的问题，每个人都有自己一套的喜恶标准，如果再加上一些硬性的淘汰要求，自然对被评估者就更难保证能够得到公正的评估；不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较。这是一个老大难问题，无论是采用定性指标定量化的处理方式，由于部门之间的性质差别太大，工作内容也没有可比性，这是最考验绩效管理者智慧的地方；薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确、不直接。正如前面所讲，钱虽然不是万能的，但没有钱是万万不能的，让绩效管理能够发生预期作用最基础的引导力还是来自薪酬的拉动，这是底线，必须让每个被评估者明明白白知道自己是因何而得到升（降）薪，为何拿到奖金，为何被提（降）职。