绩效控制

绩效“控制”——难在哪里？精品资料网（）讲座题目引发的思考绩效评估？绩效考核？业绩评估？绩效“控制”？我们到底关心什么？工作人员不努力吗？任务数量完成需要强有力的保证？是否需要进行质量上的控制？我们该如何控制？精品资料网（）今天我们讨论什么？一、绩效考核的一般原理1、概念与作用2、如何推进考核3、我们该相信谁4、考核有哪些常见的方法二、KPI如何确定三、有没有新的考核思路四、考核结果管理五、考核反馈一、绩效考核的一般原理什么是绩效？三个特性[P=F（SOME）]什么是考核？除了业绩控制还有什么用处？我们的招聘有效吗？这个人适合这个岗位吗？工资奖金如何发放？到底应该提升谁？上级和下属之间相互了解吗？什么人需要培训，培训什么？贯彻组织理念的强有力机制！精品资料网（）绩效考核的基本原则公开与开放反馈与修改定期化与制度化可靠性与正确性可行性与实用性如何推进考核横向程序1、选择考核指标2、制定考绩标准3、实施考绩4、考绩结果的分析与评定5、结果反馈与实施纠正纵向程序1、自下而上2、自上而下精品资料网（）我们该相信谁360度考核维度分析（参下页理想考绩条件）1、直接上级2、同级同事3、被考评者本人4、直接下级5、外界专家或顾问考绩执行者的理想条件了解被考评职务的性质、工作内容、要求及考绩标准与公司有关政策熟悉被考评者本人的工作表现，尤其是本考绩周期内的，最好有直接的近距离密切观察其工作的机会公正客观，不具偏见精品资料网（）360度考核的副产品下级评估——管理风格的诊断同事评估——提升潜力的诊断外部评估——企业形象的诊断人力资源部门对考绩的责任设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广在自己部门认真执行既定的考绩制度以作表率宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度，培训实施考绩人员收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策考核可采用的方法方法的类型常见的几种技术方法绩效考核的基本类型行为基础型适合于绩效难于量化考评、以脑力劳动为主的管理人员和工程技术等专业工作者效果基础型适合于一线员工，尤其是从事具体生产操作，体力劳动的人员及营销人员客户导向型综合型精品资料网（）常用考绩技术方法（1）分级法（2）考核清单法（3）量表考核法（4）关键事件法（5）评语法（6）行为锚定评分法（BARS）二、关键业绩指标（KPI）的制定关键业绩指标（KPI）的定义和价值关键业绩指标的分解关键业绩指标分类选择指标应考虑的问题关键业绩指标的设计来源设计关键业绩指标应考虑的问题关键业绩指标(KPI)的定义和价值关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分关键业绩指标的特点•有力推动公司战略的执行•为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础•使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况•使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动•使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动关键业绩指标的价值定义•基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正•是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数•是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映•是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性精品资料网（）关键业绩指标的分解总体分解关键业绩指标战略反映关键业绩驱动因素投资资本回报率提高营运效益减少资本占用创造持久竞争优势削减成本费用提高资产利用率优化投资方案扩大收入保护资源改进技术•提高市场占有率•优化销售区域配置•优化客户•合理定价•总销售收入•生产成本制造费用•利润总额•市场占有率•产销率•现金收入回收率•产品价格与进口产品价格差异创造股东价值加快资产周转吸引和激励人才关键业绩指标分类界定考核目的策划细分举例效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平资本回报率自由现金流利润总额、税息前利润营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力成本控制收入管理质量安全环保管理资产投资管理部门管理费用市场份额事故率实际资本支出与预算差异产量计划完成率科技进步贡献率组织类实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观、建立人员组织竞争力的能力岗位聘用考核、培训与培养薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度选择指标应考虑的问题选择效益类指标选择营运类指标选择组织类指标精品资料网（）基于企业的整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”体现业务单位的工作重点，如“部门管理费用”包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序计算方法、数据来源、信息采集、计算渠道均需具备关键业绩指标的选择标准关键业绩指标的收集与创新公司战略及业务单元业务计划监管标准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准现有工作业绩汇报系统组织机构与岗位分工发现关键价值驱动因素各岗位指标平衡借鉴先进经验筛选与公司战略及计划密切相关的指标配合政策与竞争力分析的需要关键业绩指标的设计来源精品资料网（）设计关键业绩指标应注意的问题避免自己考核自己避免重复考核同一项工作同级岗位上必须保持一致性彻底贯彻战略重点三、有没有新的考核思路介绍两种流行的方法：平衡积分卡业绩合同管理找出那些对企业实现其策略目标起关键作用的绩效指标至关重要使用平衡计分表的模式和主要职责描述来确定关键绩效指标要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多，三到四个为宜在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：“顾眼前“和”看长远“，看”结果的”和“看过程的”“小范围的绩效”和“全局的绩效”绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量:专注於目标的:与企业目标与策略紧紧相连具竞争性的:能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力可度量的:绩效指标可以量化的方式计算整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的可沟通的:能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容有影响力的:无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力可定期收集结果:可依规范的周期收集并统计进度绩效指标的制定原则精品资料网（）4.1提高整体劳动生产率4.2持续提高员工技能水平4.3创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.4提高员工满意度3.1提高技术创新水平3.2提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3提高供应链管理水平3.4提高客户关系管理水平3.5建立并持续改善公司流程和制度3.6提高职能管理水平2.1提高市场份额2.2提高销售平台满意度2.3提高最终客户满意度2.4建立良好的企业和品牌形象2.5提高市场盈利1.1提高企业盈利水平1.2提高资产利用率1.3控制合理的财务结构企业发展目标和策略绩效指标体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标。从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长1234绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善公司流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5精品资料网（）•业绩合同业绩合同的定义及目的设计和实施业绩合同的主要决策业绩管理合同各部分内容关键业绩指标、工作完成目标的设定原则业绩合同中各项权重的确定各个岗位与上级就应实现的工作业绩订立的正式书面协议定义公司各岗位的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性业绩合同是目的业绩合同的定义及目的明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致激励集体业绩明确个人的责任合同具有两个作用精品资料网（）设计和实施业绩合同的主要决策先期决策业绩合同需覆盖的人员范围业绩考核内容需采用的组成部分目标值的设置方式设计决策制定KPI及GS的主要依据权重分配原则实施决策业绩合同应用方法业绩管理合同各部分内容：1。受约人、发约人基本信息：2。本职位关键职责描述：•作为设定业绩考核内容的依据•针对本考核期的主要任务3。一般性指标•经理为30%，员工为20%4。数据类指标：•数据类指标补充说明5。项目类目标：6。权重：•界定业绩考核内容中各部分的相对重要性7。目标业绩管理合同各部分内容：8。特殊罚分因素：不可范的错误，可能扣除全部得分9。额外加分因素销售类、研发类一般没有最多10%发约人的上级审批可能有人力部综合平衡10。实际结果11。评分：百分制自评终评•三方签字精品资料网（）业绩合同的样本形式——1受约人姓名职位A.一般性指标部门%B.数据类指标签字、日期C.项目类目标关键职责描述发约人姓名职位对受约人评价权重签字、日期权重汇总30%%%1234__________经理业绩合同(2001年__月~__月）5业绩合同的样本形式——2权重实际完成情况％自评分数终评分数30%10%10%10%评估时间评估标准目标绩效指标本考核期的特殊说明2.上级交办任务3.下级管理1.日常工作A.一般性指标45B.数据类指标（财务/营运/组织）12323C.项目类目标l牋牋牋牋?45678业绩合同的样本形式——3≤10%总计评审结果：发约人签字、日期：受约人签字、日期：发约人上级签字、日期：具体说明超额计分公式l牋牋牋牋?23Ｅ.额外加分因素：5数据类指标补充说明考核数据计算公式l牋牋牋牋?4Ｄ.特殊罚分因素：数据来源321精品资料网（）业绩合同的样本形式——员工受约人姓名职位A.一般性指标部门%B.数据类指标签字、日期C.项目类目标权重实际完成情况％自评分数终评分数20%10%10%__________员工业绩合同(2001年__月~__月）