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绩效文化概念的提出第一章绩效文化一、“绩效文化”概念的提出1）“绩效文化”概念的提出在《辞海》中对“文化”的定义是：“从广义来说，指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义来说，指社会的意识形态、以及与之相适应的制度和组织机构。”埃德加•沙因（ElgarH.Schen）教授认为，文化由三个相互作用的因素构成：（1）物质因素：代表可以观察到的组织结构和组织过程等；（2）支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等；（3）基本的潜意识假定因素：包括潜意识的信仰、知觉、思想、感觉等。分析绩效管理整个体系，它即涉及了企业的组织结构和组织过程，又与企业的战略、目标、质量意识、指导哲学紧密相关，还从根本上影响企业成员的信仰、知觉、思想、感觉等潜意识，所以绩效管理已经构成了文化的基本特征。以前曾有学者提出过“绩效精神”的概念，但“绩效精神”只是“绩效文化”中的一个范畴，不能代表“绩效文化”的广泛内涵。2）企业文化与绩效文化的关系企业文化是指在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和员工的长期实践所形成的具有本企业特色的，为企业成员普遍遵守和奉行的价值观念、信仰、行事态度、行为准则、道德观念及传统和习惯的总和，也就是企业的意识形态。绩效作为企业衡量经营管理成败的唯一标准，自然是企业文化积淀的必然结果。企业文化包含了四个层次：（1）企业物质文化；（2）企业行为文化；（3）企业制度文化；（4）企业精神文化。其中物质文化是表层，行为文化为浅层，精神文化为深层。绩效管理涉及企业所有文化的四个方面，并与它们紧密相关，而不只是与企业精神文化有关，所以如果将“绩效文化”称为“绩效精神”是不贴切的。由于地域、民族、历史、文化背景及社会制度的不同，企业所倡导或流行的文化有很大差异例如，有些企业倡导的“以人为本”文化，也有象百事可乐公司提倡的那种以结果为导向、强调短期绩效的明星文化；还有惠普公司的鼓励创新和奖励长期贡献的团队文化等，不同企业文化都有一个共同点那就是都代表了当时企业的发展战略，调动资源为企业战略服务。企业中管理文化的实质就是培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展并取得成功的氛围，其最终目的是企业在能够生存和发展的前提下，员工也能在个人利益和职业生涯上得到满足与发展。促使员工创造性工作的原动力是有效的激励机制，激励的前提就是绩效管理。如果我们不能通过绩效管理体系告诉员工企业在倡导什么、奖励什么、惩罚什么、反对什么，以及企业的战略重点和发展方向，那么再好的企业文化也会落入空谈，因为绩效管理必定要与员工的个人薪酬挂钩，它是调整员工行为的有效管理手段，所以说，企业文化的精髓最终就落在了“绩效文化”上。有专家说，在中国，企业以“人”为本的概念，往往落入“自然人”的范畴，各种管理思路也因此混淆。我付出劳动，企业就要付工资，并负责终生职业。中国企业的当务之急，是把广大的员工，由“自然人”培育为一个一个坚实的“职业人”，把自然人的“付出劳动”，转化为职业人的“角色绩效”。因此，企业的“以人为本”真正的含义是“企业以人的绩效”为本。无论企业倡导何种文化，最终“人”的价值如何评估？如何将企业的资源通过“人”的努力转化成社会需要的产品而产生价值？绩效管理就成为“以人为本”理念下检视人与企业融合的最佳工具和桥梁。企业的管理者通过发现员工的绩效表现状况来了解管理的效果。如果员工的绩效表现真的是受到人与企业融合程度的影响，企业管理者就可以适度地改变管理风格或适时地调整计划，甚至进一步透过沟通和建议的方法去帮助员工适应、改进，使“人”与组织更为融洽。二、绩效文化的作用2001年，世界著名某人力资源顾问公司与美国商业周刊的联合调查表明“企业成功的第一要素为绩效管理”。绩效文化对企业竞争力进行了定义：企业竞争力=企业资源通过科学的管理方法按照企业战略的要求达成绩效。企业资源是指企业的五大要素资源：既物质资源、人力资源、基础设施、知识资源和资本资源。战略是指企业如何获取和分配它的有限资源的行为和计划。绩效就是达成企业战略的过程和结果。绩效管理就是通过科学的管理方法有效地组织企业资源按照企业战略方向和方针策略的要求，最终达成目标的管理过程。在企业五大要素资源中，物质资源、知识资源、资本资源和基础设施这四项都是显性资源，是无生命易掌控的；只有人力资源是必须通过个体主观能动性的发挥，才能使其由隐性资源转化为显性资本，举例说，企业如果已经拥有了足够的人力资源并不意味着就拥有了“人”的竞争实力，还必须使这些人力努力工作，自觉地为企业贡献力量和才智，最终达成绩效目标，如此才能算是将人力资源利用起来。并且其它四种资源也必须通过人力资源对它们的有效使用才能使资源转化为社会财富。---绩效管理的目的就是通过有效激励人力资源，通过人的努力将物质资源、知识资源、资本资源和基础设施向社会财富转变率最大化。通俗地说就是平凡的人做出不平凡的事。---企业不能依赖天才来创造财富，因为天才稀少如凤毛麟角。衡量一个企业管理是否成功，要看它能否使员工取得比他们自己估计所能达到的更好绩效。一个良好的绩效管理系统能够激励员工发挥长处和潜能，并调整和影响员工的行为方向取得企业所希望的绩效。---绩效文化影响企业中每个人的行为，使个体的行为最终调整到与企业的战略方向一致，通过激励让每个人都能发挥潜能。绩效文化解释人际关系的含义是，它不仅仅表现人们在一起和睦地相处，而应该将组织的融洽度和士气最终体现在绩效结果上。如果人际关系不以达成优良绩效为目的，那么看似亲密的人际关系实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，因绩效不良最终将会导致组织灭亡。三、怎样培养绩效文化---培养企业的绩效文化，应在四方面尝试和努力：---一、企业管理重点必须放在绩效上。对企业和每个员工来说，企业管理的第一目标就是追求优良的绩效。首先在观念上要追求绩效的高标准。绩效文化鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切手段、动员所有的资源为达成这个目标而奋斗。---二、绩效管理考察的重点必须放在机会上，而不单是放在问题上。但取得绩效并不单是追求成功的结果，还要考察过程，其中允许有错误甚至失败；但对于机会轻易放弃、不思进取是绩效文化所反对的。---三、绩效文化体现企业的价值观，如人对岗的匹配、薪资报酬、升迁、培养、奖惩和离职等，都必须在绩效管理的原则指导下进行，绩效管理是企业调整员工行为价值取向的有效手段。---四、绩效文化首先是提出对企业的要求，企业必须首先确定企业级的绩效指标，也就是企业将自己的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来，让每个员工明白地看到大方向和大目标，从而理解自己的小指标，可能员工的具体指标与企业的大指标在描述上不同，但都是为企业大指标服务的。要正确地理解绩效文化。达成绩效不是一种百发百中的秘笈，也不是百战百胜的法宝，绩效管理不仅关注结果也关注达成结果的过程，对绩效的管理应该理解为对达成目标的过程进行管理。曾经有记者采访中国一名优秀射击运动员，当问到他在比赛场上瞄准目标时在想什么？他回答：我没有去想这发子弹将会打中多少环，也没有去想是否将取得世界冠军。我在仔细检查自己身体各部分的技术动作，审视是否符合技术规范要求，如果我的动作细节和全部过程都达到了规定要求，那么这发子弹一定能够打出好成绩。其实这位优秀运动员所阐述的观点就是绩效管理的基本思想。绩效文化鼓励创新的行为，因为这是企业维持长久竞争能力的基础。每一个企业管理者都经常会受到“但求无过”的思想支配。如果企业管理层把没有短处看成了长处，不敢于经常挑战创新和高目标，这样的企业绩效氛围可能会使具有创新精神的员工失望、并使士气低落。对于创新的过程而言，应允许发明创造者有犯错误的权利，因为在创新中犯错误标志着他正在不断地创新，由此带来新的成功机会也会比较大。---一个人如果长期绩效不能达到一定的标准，就应该考虑调换他的岗位，这是对员工负责。一个不能胜任其岗位工作的人会感到烦恼、困惑和焦虑，把他安排在不能胜任的岗位上，对他和企业来说都是不负责任的。如果人与岗位不匹配，那是迁就低能而不是同情，也是管理者的失职，这是绩效文化所反对的。-----绩效文化提倡企业中的每一个成员为了对其他成员负责，必须要努力达成绩效，在绩效管理中既有对个人的绩效评估，也有对团队绩效的评估。如果一个经理人或专业人士绩效不好，整个部门都会受到较大损害；即一荣俱荣；一损俱损。团队精神是所有企业文化中都要求的内容，这里强调的是一种相当于“连带责任”的企业成员之间的绩效默契。如果企业的绩效文化是把考察重点一贯放在机会上而不是放在问题上，就会在员工中产生追求绩效的高涨氛围；如果一个企业把关注重点放在挑战新的绩效目标上，员工就会有迎接挑战的兴奋感觉，并为能取得优良绩效而获得心理满足。一个关注机会的企业，在制定各项计划时会把机会放在重要的地位，管理者在制订绩效目标和工作计划时，首先会考虑机会对绩效将产生多大的影响。一个企业如果提倡和弘扬绩效文化，就必须注意将有关人的各项决定——岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇——看成是企业战略方向的指向性信号。因为，有关人的各项决定将向企业中的每一位成员传达一种非常明确的信息，企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么。例如，一位总裁口头上说“我们期望基层主管最关注的是收入指标”，而每次提升或奖励的都是那些把报表填写得很整洁的主管，那么，基层的即使是最迟钝的主管也会很快明白追求销售收入指标不会有什么好处，公司真正重视的是整洁的报表。人事安排和提升是最关键的人事调整，必须以实际绩效评估结果为依据，需要仔细考虑并有明确的政策和程序。----也有一些企业曾尝试建立自己的绩效文化，但最终多数都没有成功。绩效管理在中国似乎真成了“鸡肋”，想吃又啃不动，的确是件遗憾的事情。绩效管理让人感觉非常棘手有几个方面的原因：1，对绩效管理的认识高度不够，特别是要将它提升为文化的高度来倡导，对绩效文化的精神实质首先要有深刻的理解，绩效管理技术在目前的管理者中还只有较少的人掌握，还不够普及，甚至许多的人力资源管理者还没搞清楚绩效管理的实质内容，这样对于理解绩效文化和有效推行绩效管理，无疑会造成较大的障碍。2，缺乏企业的最高领导的支持。绩效管理不仅是一个企业的人力资源管理的任务，它在管理流程里，牵一发而动全身，涉及到企业管理的各个环节，任何一个环节的缺失或阻碍都有可能导致整个计划的失败，所以也称：“企业一把手工程”。最高管理者的支持与参与对有效实施绩效管理体系非常重要。而实践中，这项工作被想当然地认为是人力资源管理的工作，全部的工作责任都压倒了人力资源管理部门的肩上，可想而知，仅凭借人力资源管理部门的力量对有效实施绩效管理体系是相当困难的，这也是导致最终失败的一个很重要的原因。3，绩效文化首先要适应中国文化的大环境，简单照搬西方绩效管理的理论而不考虑本国长期的历史文化的特征，将势必导致绩效管理在中国的“水土不服”。例如绩效管理过程中强调沟通和反馈，在西方企业的员工中，决大部分信奉基督教或其它宗教，在教徒中有经常去找神甫人员忏悔自己的行为和作礼拜听布教的传统，这种心灵的沟通方式已被人们普遍接受，绩效管理中的一些方法如沟通反馈和360度反馈评价等在西方企业中甚为流行；而在几千年的中国儒家文化中，人情的观点、面子的观点和“己所不欲勿施于人”的祖训等等，将对一些西方盛行的方法在文化上提出挑战。4，在绩效管理上还有很多理解上的误区。如果没有很好地研究绩效管理体系，只是将它当作一种评估方法，省却了许多其它的辅助环节，例如配套的工作分析、全面预算体系和激励机制等，简单地评估，就很难达到提高绩效管理水平的目的。要建立一套有效的绩效管理体系首先需要企业管理层和全体员工的重视，它是一个系统工程，绝不是靠某一个部门就能完成的，更不是简单地移植来一个“工具”。首先从以下几方面开始工作，铺垫基础：1.广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法，使管理者与员工明白，绩效管理不是学生的考卷，它首先是一种管理思想，要上升到绩效文化的高度来认识它，它所包含的各种评估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能帮