绩效标准

第七章员工绩效评估一、绩效评估概述二、绩效评估方法三、绩效评估的影响因素四、绩效评估结果面谈五、绩效评估结果运用一、绩效评估概述绩效评估的定义绩效评估的目的绩效不良及绩效评估不良的原因绩效评估与其他环节的关系传统人事考核与现代绩效评估的比较绩效评估的类别绩效评估的一般过程绩效评估的发展趋势绩效的定义员工工作绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。工作绩效具有：多因性多维性动态性绩效评估的定义绩效评估是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估、与传递的过程。绩效评估在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。组织绩效评估的目的1.了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、差距和困难。2.建立管理者和员工之间的沟通渠道、改善上下级关系。3.表达管理层对员工的工作要求和发展期望。4.获得员工对管理层，对工作以及对组织的看法、需求和建议。5.共同探讨对员工在组织中的发展和未来的工作目标。绩效评估的目的员工参加绩效评估的目的﹡明确自己所担负工作的目标、职责和要求。﹡使自己的工作成就，工作实绩获得组织的赞赏和认可。﹡使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助。﹡提出自己的发展要求，并了解组织在有关问题上可能予以的支持。﹡了解组织对自己的期望和未来的工作要求，找出差距，调整工作方式，以期更好地完成任务。﹡在绩效评估工作中获得参与感。人力资源计划预算工作分析与员工招聘激励、奖惩薪酬人事决策与调整人力资源培训绩效评估绩效评估与人力资源管理的其他环节传统人事考核和现代绩效评估的特点比较比较内容传统人事考核现代考核评估目的1．总结过去经验教训，不重视未来的改进。2．考核是为了对上级有所交代，注重形式。3．完成人事工作。1．总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进思路和方法。2．评估是为了完善组织的人力资源管理，注重内容。3．形成员工对组织的归属感，提高员工满意度。方法1．主观描述。2．单向评定。3．独立的考核。1．制定绩效标准，记录绩效，评估绩效。2．双向沟通。3．作为人力资源管理系统中的连续性的考核。员工的权利1．员工不能了解考核结果。2．员工不能提出要求。3．员工没有提出问题，解释问题的机会。1．员工有权了解考核结果。2．要求员工提出建议，充分了解员工的要求。3．让员工提出问题，并允许充分解释。上级主管的地位1．居高临下，一言堂。2．主管掌握整个考核过程。1．平等沟通，互相交流。2．员工参与整个评估活动。结果1．不了解员工的想法和要求。2．没有获得建议。3．下达未来的工作任务。4．员工无所收获。5．组织无实质性改进。1．了解员工的想法和要求。2．获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念。3．共同制定未来的工作目标。4．员工增强自信心和满意感，获得发展的机会。5．组织增强了凝聚力，提高了效率。接上页绩效评估的类别面向素质技能的考核面向工作结果的考核面向活动表现的考核绩效评估的一般过程制定考绩标准实施考绩考绩结果的分析与评定结果反馈与实施纠正绩效指标的类型指标类型举例数据来源数量产量业绩记录销售额财务数据利润质量破损率生产记录独特性上级评估准确性客户评估成本单位产品的成本财务数据管理费用率时限及时性上级评估到市场时间客户评估供货周期绩效指标设置原则（SMARTS）S-所描述的内容必须有特定的描述，而非一般的泛泛而谈。M-所描述的内容必须有明确的可衡量的完成指标。这里须使用数字、质量标准、发生频率、百分比、金额、合同或产品规范等一些衡量标准。A-所描述的内容必须是切实可行的。必须保证在目前的能力水平和能够获得的技能条件下可行的。R-所描述的内容须是合理的。这些目标在目前的条件下是否可以达到？时间是否足够？是否能在一个季度中有那么多的销售需求？不可达到的目标会挫伤个人的积极性从而影响今后的努力。T-所描述的内容须有时间界限。完成日期或基准日期必须清楚。哪一天、哪一月、哪一季度完成必须清楚。S-所描述的目标需有挑战性。目标需在目前的水平上进一步发掌提高才能获得，应跳一跳才能构够得到。实施绩效评估*员工自我评估－由员工本人对照自己的绩效标准进行自我评估、填写述职表、写出自我评估小结*评估者对被评估者进行评估－听取被评估者的上司、同事、下属以及客户意见的基础上形成评估意见，采取表格的形式，如各类考核表、鉴定表等。绩效评估的发展趋势“能力开发取向型”取代“记分查核型”“双向沟通型”取代“主管中心型”“工作绩效标准”取代“终合抽象基准”“重视软体型”取代“硬体中心型”“多面评价”取代“纵向评价”二、绩效评估的方法1、排列法2、对比法3、强制分类法4、量表评估5、记分法1、排列法用于人数不多，工种较单一的员工先列出评估因素在每一评估项下，列入最优与最差、次优与次差直至排完。排列评估表评估的因素：工作的质量评估的因素：工作数量序号员工姓名序号员工姓名1.2.3.4.5....11.12.13.14.15.1.2.3.4.5....11.12.13.14.15.2、对比法*将每一评估因素项下的每一位评估者与他人一一对比，好于记为“+”，不好记为“-”。*用于人数不多的场合对比评估表ABCDEA++--B----C-+++D++-+E++--评估结果中优秀差差中3、强制分类法强制分类法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类强制分类法可用于评估对象较多的评估工作强制分类评估表等级优（10%）良（50%）中(40%)较差(20%)最差(10%)员工姓名XXXXXX.......XXXXXX................4、量表评估法量表评估法是根据设计的等级评估量表来对被评估者进行评估的方法无论被评估者的人数是多还是少，这种方法都适用这种方法评估的定性定量考核全面，故多为各类企业单位所选用员工绩效评估表员工姓名职务评估日期工作部门工号评估人评估因素评估因素最差：1分差：2分中：3分良：4分优：5分工作质量工作数量工作纪律设备维护和物耗创新意识与行为评估意见：评估人签名：人力资源部员工签名：门审核意见：员工意见：负责人签名：最差：不能完成任务差：勉强完成任务中：基本完成任务良：完成任务较好优：完成任务特别杰出绩效记分表姓名部门单位职别员工评估者评估者与被评估者的关系绩效因素评分得分备注工作质量杰出优良中差1087654工作数量1087654工作实绩创新1087654纪律性杰出优良中差543210责任性543210合作性543210工作态度积极性543210知识技能杰出优良中差975310决断洞察975310人际关系975310能力应用开发975310杰出：成绩非常突出，合计得分：68分以上优：没有过失，合计得分：53-67分良：符合要求，合计得分：38-52分中：勉强符合要求合计得分：24-37分差：不符合要求合计得分：23分以下合计得分评估人签名5记分法1、环境因素2、绩效标准因素3、评估者的因素4、被评估者的因素三、绩效评估的影响因素评估者的因素晕轮效应感情效应近因效应偏见心境与健康被评估者的因素抵触情绪夸张效应心境与健康四、绩效评估面谈绩效面谈的作用面谈准备面谈程序面谈注意事项绩效面谈的作用对组织的作用对员工的作用沟通的作用反馈的作用审视工作的作用激励的作用纠正失误的作用调整的作用增强员工的参与感增强员工对组织的归属感使员工明确未来的工作目标提高员工对组织的满意度绩效评估面谈的准备确定面谈者收集与分析信息起草绩效评估面谈提纲选择面谈的时间、地点并通知面谈对象工作考评面谈表姓名▁▁▁▁▁▁▁岗位▁▁▁▁▁▁▁部门▁▁▁▁▁▁▁职位▁▁▁▁▁▁▁受雇日期▁▁▁▁▁▁▁考评日▁▁▁▁▁▁▁考评等级考评内容优良中差进步情况知识技能知识应用能力对工作的理解工作态度独立工作能力工作质量人际关系能力适应能力创造能力一般员工工作奉献精神学习能力口头表达表达能力书面表达计划组织能力管理者外加领导能力说明1.此人可以提升吗?□可以□不可以。如果可以,请说明哪一工作岗位最适合他(她)?他(她)有哪些潜能?2.为了适应提升后的工作,应给与哪些培训?采取哪些措施?3.你是否与他人讨论过此评定?□有□没有为什么?绩效评估面谈的程序1、面谈开场2、面谈对象简要进行自我评估3、面谈者对面谈对象进行评估4、双方商谈5、进一步讨论6、确定绩效评估的得分或等级7、绩效评估面谈结束绩效评估面谈的注意事项★保持友好的认真的态度。注意倾听下属的意见,设身处地的为下属改善工作绩效来考虑问题。不要面谈者一言堂,不给下属发言的机会。★先肯定成绩,再指出缺点。并给下属充分表白解释的机会。★评估以事实为依据。避免牵扯员工前几年的旧帐,也不要将被评估者与他人作比较。★着重员工的工作绩效,避免涉及与此无关的问题。★把握面谈的局面，避免冷场，避免出现双方的冲突僵局。在面谈过程自始自终应当制造轻松可信和以诚相待的气氛。绩效评估面谈中应注意的事项应做什么事先做好准备聚焦于工作表现和今后发展对评定结果给予具体的解释确定今后发展所需采取的具体措施思考负责人在下属今后发展方面的角色不应做什么教训员工将工作考核与工资和晋升一并谈论只强调表现不好的一面只讲不听过分严肃或对某些失误“喋喋不休”五、绩效评估结果的运用薪酬变化晋升调迁组织调整培训