绩效棱柱模型

绩效棱柱模型绩效棱柱模型(PerformancePrism)目录[隐藏]1绩效棱柱模型简介2绩效棱柱模型三个基本前提3绩效棱柱相互关联的五个关键因素4绩效棱柱模型的逻辑思路5绩效棱柱模型的局限性6绩效棱柱对于绩效管理理念的突破[1]7我国绩效管理现状及启示[1]8绩效棱柱模型案例分析o8.1案例一:企业战略绩效测量之我见[2]o8.2绩效棱柱模型在城市经营中的分析应用[3]9参考文献[编辑]绩效棱柱模型简介绩效棱柱模型(PerformancePrism)由克兰菲尔德学院教授AndyNeely与安达信咨询公司于2000年联合开发的三维绩效框架模型,用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素:利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力。与平衡计分卡相比，绩效棱柱模型从只关系一个或两个利益相关主体的观念中转变过来，逐步关心自制所有重要的利益相关主体，在从利益相关主体那里得到贡献的同时，还关注利益相关主体的满意。该模型创新之处在于既强调了利益相关主体简直的取向，又测量了利益相关主体对组织所做的贡献。绩效棱柱，以现存的绩效测量框架和方法为基础，通过对它们进行创新和整合，进而提出一种更为全面的并且易于理解的绩效管理框架，来弥补上述方法的局限性，从而更好地为企业管理服务。[编辑]绩效棱柱模型三个基本前提绩效棱柱模型三个基本前提在绩效棱柱这一绩效管理框架中起着支撑作用。首先，对于组织而言，如果他们希望长期生存和繁荣的话，那么把注意力仅仅放在一个或两个利益相关者（股东和顾客）身上，就是不可取的，甚至是不可行的。第二，如果一个组织想将真正的价值传送给股东的话，那么它的战略、流程及能力就必须进行整合。第三，组织及他们的利益相关者应该认识到它们之间的关系是互惠的，如果利益相关者期望得到一些利益的话，他们也应该为组织贡献自己的力量。绩效棱柱展示的是全面的绩效衡量结构，它是建立在那些已经存在，并且在一直寻求弥补其不足的结构的基础之上，为我们洞察公司绩效管理的真正难题和面对现实的挑战提供了一个有效的、全面的框架。[编辑]绩效棱柱相互关联的五个关键因素利益相关主体满意：谁是我们的主要利益相关者？他们的愿望和要求是什么？组织战略：我们应该采用什么战略来满足利益相关者的需求同时也满足我们自己的要求呢？业务流程：我们需要什么样的关键业务流程才能执行我们的战略？组织能力：我们需要什么样的能力才能开展和改善组织业务流程？利益相关主体的贡献：为了培育和发展组织能力，我们需要利益相关主体为我们做出这样的贡献。[编辑]绩效棱柱模型的逻辑思路为什么这个框架是这样的？它是基于如下的逻辑思路：在当今的经营环境下，那些致力于获得长期成功的组织必须非常清楚地了解，谁是他们的主要利益相关者以及他们的愿望和要求是什么。但是仅有一个清楚地认识是不够的。为了满足他们自己的要求，组织还必须从他们的利益相关者那里获得一些东西，通常包括来自投资者的资金和信用、来自顾客的忠诚和利润、来自员工的想法和技术以及来自供应商的原料和服务等。他们还需要明确所要采取的战略以保证实现分配给利益相关者的价值。为了实施这些战略，还要考虑企业需要什么样的流程，必须做到既有效果又有效率。在其内部，如果组织拥有适当的能力；适当的人力、良好的实践、领先的技术和物质基础结构的综合，那么流程才能得到执行。从本质上讲，绩效棱柱为以一种理性的方式通盘考虑公司的这些关键问题提供了一个结构，使执行官们能基于可用信息做出决策。绩效测量贯穿于绩效模型的五个方面，而且结合公司实际情况，每一个方面又都可以进一步细化和分解为许多具体问题，而每一个问题都必须用计量指标来表示。由于模型五个方面具有内在的联系，因此由模型衍生出来的计量指标之间自然也就具有相互依存的关系。测量指标不局限于财务指标，也不强调以非财务指标作为对财务指标的补充，而是以绩效棱柱五个层面为引导，只要能更好地使这五个层面发挥作用，更好地实现企业目标的测量指标都可以引入测量体系之中，如财务指标、非财务指标，历史指标、前瞻性指标，核心指标、辅助指标，内部指标、外部指标，数量指标、描述性指标，背景指标等等。将这些看似纷乱复杂的指标置于绩效棱柱模型中，就可以将这些指标关系明确化，并相互依存，相互强化，从而更好的作出决策。例如，在利益相关者的满意层面，可考虑的计量指标有：1.股东。投资回报率、股价、经济附加值、市盈率、净资产收益率等。2.债权人。资产负债率、流动比率、速动比率、利息保障倍数等。3.雇员。雇员忠诚度、满意度、离职率等。4.客户。客户满意度、客户投诉率等。5.合作伙伴。投诉次数等。6.监管方。违规事件的次数及性质等。在其他四个方面类似的可以得出一系列的测量指标或方法。但根据绩效模型而得出的众多可供选择的指标，还须考虑以下四个方面：绩效测量信息的可获得性；计量指标的相关性与重要性；精确性与简洁性的权衡；计量指标的可控制性等。最后得出一个精简高效能更好地服务于企业的指标体系。设计好了绩效管理体系任务还并没有结束，还要将它传达给员工，并对他们进行辅导，在工作中不断地进行信息沟通与反馈，对企业进行实时评价和前瞻性控制，并要根据实际工作中反馈的信息，不断地对绩效管理体系进行修正与升级，使工作与管理体系互相促进，不断提升。[编辑]绩效棱柱模型的局限性虽然从理论上讲基于绩效三棱柱模型的绩效管理是近乎完美的，但在实际操作中仍然存在着一些不可完全克服的问题：非财务指标难于计量，且精确度不够；财务指标与非财务指标的权衡和搭配困难；由于现有的管理者补偿大多依据财务绩效而制定，这可能破坏非财务绩效与管理者补偿之间的应有联系；若绩效模型衍生的指标过多，则可能分散管理者的注意力，甚至令其无所适从；过分强调根据实际与标准的对比而调整，从而易陷入一种自我封闭的循环中去，不利于产生新的改进机制。[编辑]绩效棱柱对于绩效管理理念的突破[1]关注所有重要的利益相关者。公司只注重一个利益相关者(股东)的需求就能生存和繁荣的日子已经远去了；公司只注重两个利益相关者(股东和客户)的需求就能生存和繁荣的日子即使还没有过去，那也为期不长了。在一个公司中所有的利益相关者都在一个“生态系统”中相互作用。现在以及将来，对组织来讲，能够长期生存和繁荣的最好途径是考虑其所有重要的利益相关者的需求，并且努力满足他们的需求。只注重一部分表面上更具有影响力的利益相关者如股东和客户，而忽视其他利益相关者需求的做法是一种近视的而且幼稚的行为。21世纪的组织由于几个方面的原因而不得不考虑到所有利益相关者的愿望和要求。首先，如果组织不能满足其利益相关者的特殊需求，那么将面临着他们反抗和拒绝合作的危险境地。这也就意味着投资越来越少，顾客越来越少，员工士气下降，更高的成本以及更多的调查。其次，在法律上、道德伦理上，组织对其利益相关者负有责任。第三，在这种中介和特殊利益团体流行的时代，他们还要保护来之不易的商誉。重新认识了绩效管理的起点。关于绩效计量的一个普遍性认识是：绩效计量是从战略衍生、推导出来的，也即是以战略为起点的。但人们为了从战略中获得这些方法，却从根本上误解了这种方法的目的和战略角色。绩效测量方法就是为了帮助人们朝着他们想要达到的方向而设计的。他帮助管理者们明确是否将达到他们确定的目标。然而，战略并不是最终的目的。相反，他只是你所选择的战略——如何达到所期望的目标的路线。执行战略，将使公司能更好地将价值传递给其利益相关方：投资者、债权人、客户及中介、雇员、供应商、监管方及社会。因此。绩效计量的起点应是谁是组织的利益相关者以及他们的愿望和要求是什么，即为利益相关者创造价值，而非战略。灵活性及能够不断的自我完善。这个框架设计得非常有弹性，这样它既可以适应宽泛的要求，也能适应严格的要求。如果只需要测量营销管理的部分方面，如一个单独的利益相关者或者一个特殊的业务程序，使用绩效棱柱能够设计出一个测量系统和适当的测量方法（和其他的辅助方法）来解释它们。如果改进一个宽泛的企业或业务单元的绩效管理，绩效棱柱同样能够做到。同时绩效棱柱又有不断的自我完善机制，定期评估和更新测量方法和测量系统，以使其保持不断地适应组织。[编辑]我国绩效管理现状及启示[1]从我国目前的情况看，大多数的企业已经意识到绩效管理的重要性，但是，大部分企业的实际运作效果并不好，这主要是因为目前运用的绩效管理体系存在着明显的缺陷。集中表现在绩效测量主要集中于事后，缺乏至关重要的事前规划和事中控制，更没有将绩效测量放在一个理论体系内去考察。另外还存在着员工甚至不知道企业对自己的期望是什么、绩效测量指标不合理、绩效测量客观性不够、反馈延迟等问题。因此对企业的绩效管理改革势在必行。借鉴绩效棱柱模型，重构适合企业的绩效管理体系，要着眼于以下几个方面：应从只关心一个或两个利益相关者的观念中转变过来，逐步关心企业所有重要的利益相关者，在从利益相关者那里得到的同时，也注意利益相关者的满意；注意战略、流程、能力的匹配；要设计合理的绩效测量指标体系；注意管理绩效管理框架本身，让其能随着实践不断得到提高。[编辑]绩效棱柱模型案例分析[编辑]案例一:企业战略绩效测量之我见[2]1．企业战略绩效测量主体的确定随着企业治理理论由委托代理理论向利益相关者理论演进，企业绩效测量主体也由二元测量主体逐步向多元测量主体发展。利益相关者理论认为，企业的经济本质是利益相关者的专用性投资缔结的合约网络。各要素所有者都向企业投入了专用性资产，为企业创造价值，同时也承担了企业的风险，所以他们必须有平等的机会分享企业剩余索取权和剩余控制权，都有测量企业绩效的动力。因此，在共同治理的逻辑下，测量主体数量N应扩展到包括股东、政府(定规者)、供应商、社区、竞争者等在内的众多利益集团。然而由于交易成本的存在，需要遵循均衡主体维数原则，当N=I，测量主体太少，未能有效发挥其他测量主体的积极性，从而造成社会净福利损失；当时，权益主体的范围又过于宽泛，其承担的社会责任过于繁杂，难以在实践中操作。而至于谁是关键利益相关者，就得依据要素所有者提供的专用性资产重要程度、谈判能力以及它们为企业创造价值的大小来判断。股东为企业投入权益资本，拥有重大决策权和监督权，面临着企业亏损、倒闭的风险；债权人投入债务资本，通过相机治理机制对企业行为施加影响和约束，但存在着收不回本息的风险；政府提供“公共环境资本”，影响企业经营决策，也承担税收减少和企业违规的风险；员工投入人力资本，享有财务决策权和财务监督权，也要承担报酬减少和失业的风险；顾客为企业提供了现金和利润，也存在需求无法及时、有效地得到满足的风险。因此，股东、债权人、政府、员工和顾客应成为战略绩效测量主体的五个维度。(1)绩效测量逻辑起点的认识误区。当前许多学者普遍认为战略是绩效测量的起点，而在绩效棱柱模型下，绩效测量的起点是利益相关者的需求(谁是组织的利益相关者以及他们的愿望和要求是什么)，即为利益相关者创造价值。利益相关者理论从战略视角强调一个企业获得长期的生存和繁荣的最好途径是，首先考虑其所有重要的利益相关者并尽可能满足他们的需求，其次考虑利益相关者的贡献(企业要从利益相关者那里获得什么)、战略(企业应该采用什么样的战略才能满足利益相关者的需求，同时也满足自己的需求)、流程(企业怎样才能执行自己制定的战略)和能力(企业需要具备什么样的能力来运行这些流程)。它们形成绩效三棱柱的五个维度，彼此之间相互作用、相互联系、环环相扣，这五个内在联系紧凑的纵向维度分别对不同的企业战略绩效测量主体设置可描述的关键业绩指标(KPI)，从而构建一个以利益相关者价值最大化为目标、具有战略导向作用的完整的绩效测量框架。(2)KPI遴选原则,建立明确的、切实可行的KPI体系是评估和测量客体绩效的关键。选取KPI时应遵循SMART原则：具体的，即指标的选取是针对战略、流程、能力等某一特定目标的，是明确的而非抽象的，可以统一测量主体对每一个KPI的理解；可衡量的，即KPI或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些KPI的数据或信息是可以获得的，可以通过KPI来测