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全体员工大会的开场白内容员工的困惑：①有些员工在工作上没有得到足够的指导②有时也搞不清楚事情的优先顺序和轻重缓急③对于公司原有的工作评分系统有意见，认为它并未带来有效的帮助实施绩效管理前的光景持续的绩效沟通－目标追踪潜在的障碍和问题可能的问题解决方案主管可以提供的协助主管和员工一起分享有关工作进展等相关信息的程序绩效计划绩效评估持续的绩效沟通目标追踪的原则持续的绩效沟通－目标追踪使工作程序保持动态、弹性，并产生共鸣•调整目标或任务•形成新的优先顺序目的:重要性：让主管和员工在问题出现以前，就预先发现并共同解决持续的绩效沟通进行的原则注意追踪时间－沟通的频率？注意个体差异－对每一个人都一样吗？注意管理成本－如何进行沟通？持续的绩效沟通进行的方法定期/不定期的书面报告定期的主管与员工的绩效进度会议项目总结会议KPI会议走动式管理（ManagementByWalkingAround）当面沟通目标衡量标准进度/时限困难和问题需要的协助主管意见完成/未完成修改取消取消绩效进度报告姓名：报告日期：持续的绩效沟通进行的方法定期进度会议的要领：•运用人际技巧,引导出讨论和解决问题的谈话气氛•会议召开次数只要足够协助员工完成工作即可•视每个员工个别的情况为基础•只需记录有关绩效缺失、解决这些困难所要采取的行动、及对于杰出绩效表现的讨论进行群体进度会议的步骤与要领设定会议讨论的重点让每个人提供最新的信息•对于你的最新工作进展，你是否可以提供我们一个简短的说明•哪些部分进行的顺利•从上次会议之后，出现了哪些挑战或问题？•有哪些事是我们大家可以提供协助的？解决问题做出摘要并结束会议沟通如此沟通指责/审问式猜谜式打斗式判决心态找“渣”批评or找“对”表扬(已判定部属)OneminuteManager’spropositionCatchyouremployeesdoingsomething“right”必须把握的人际技巧避免产生负面的效用•沟通焦点锁定在「我们」如「我们要如何解决？」；「我可以如何帮助你？」•确定员工已了解你的需求及对他们的期望•不要只看到问题，鸡蛋里挑骨头，也要发掘成功•鼓励并引导员工更精确的评估自己的进展和工作收集资料、观察与建档收集资料以有组织、有系统的方式收集有关员工绩效的资料,通常经由评量某事来完成。观察一种特别的资料收集方式,主管直接看见或听见某事,而非经由第三者得知。建档记录并追踪信息(资料、你的观察、你和个别员工在绩效议题上所做的讨论),使留有凭证,并可按需取用为什么要收集与观察资料有时后,为了说服某人有问题出现,你需要铁证如山的信息，而一些非不确定词语表达方式的信息。预防员工不当的控诉所涉及的法律层面问题收集资料、观察与建档的理由•提供一个基于事实、有关员工绩效的持续记录•尽早找出潜在问题，协助员工改进•发掘员工的潜力•透过对良好工作的认知，提升员工的动机•收集足够的正确信息以解决并预防问题•记录具体事实，用以执行惩戒行动，或者应付员工的不满与潜在的法律控诉观察-有组织、系统化的方式主观评语老赵有问题客观观察老赵未达成上季度的生产力指标老张近期表现很好老张最近完成的报告内容准确无误,支持资料充分并且上交及时以事实为基础的观察、判断，所进行的反馈具备可行性！哪些资料需要建档？•目标及标准达成进展的记录•员工行为、工作上所接受的赞美或批评意见•证明杰出或劣等表现的必要的事实证据•所有能协助你和员工发掘问题成因的资料•和员工进行与绩效有关的谈话记录，若涉及严重的问题，应让员工签名•重要事件资料哪些资料需要被收集与建档？绩效良好或不佳的实例客户抱怨、…绩效问题的成因员工是否只在赶货时某些产品才会有问题？…确定杰出绩效背后的因素找出最佳员工的工作情形，并使用此信息来协助进行类似工作的其他人为判断员工是否达成他们的目标及标准,提供证据从何处取得信息？•客户•..•.••••建档记录的处理方式员工的心里：任何对其正面的记录都能被永远保存！至于负面的资料则….主管的心里第一类－针对表现不佳的员工进行绩效沟通、形成记录建档，并送给「人力资源部备份」,认为这么做是合情合理的！第二类－不愿将「过渡」状态的信息送到永久档案中心，除非…哪些事件需要记载到永久档案•问题的严重性•公司对人事档案的政策•主管个人的接受程度•与员工维持长久良好关系的必要条件绩效评估的目的「评量和评价员工在特定的一段期间，表现的如何？」•绩效评估只是绩效管理的一部分，而非全部；评估本身并不能防治问题！评估方法•目标管理法（MBO）ManagementByObjective•行为锚定法（BARS）BehaviorallyAnchoredRatingScale•行为观察法（BOS）BehaviorObservationScale•关键事件法（CI）CriticalIncidenceMBO例子：生产主管目标结果提高产品质量客户投诉2次/季质量事故0次达到－客户投诉1次－质量事故0次培训员工40小时/人每人会操作三种机器超过－小时/人－每人会操作四种机器确保安全无严重事故未达到－一个严重事故BARS例子：客户关系行为描述评分经常替客户电话查询目的地酒店情况，尽管这不是必须做的事情5不厌其烦地替客户解决问题4在三分钟内处理客户询问，面对情绪激动的客户保持冷静3不能在三分钟内处理客户询问，不能兼顾两三件事情2经常让客户等待十分钟以上，或说：这不是我职责范围内的事情1BOS例子：工作效能绩效条件说明量表1.准时完成工作从不有时经常总是12342.展现出执行工作需要的技巧和能力不稳定稳定总是稳定1233.展现出创造力和主动性从不有时经常总是12344.每季都符合或超前业绩目标有改进空间满意相当杰出123关键事件法WHAT举出有代表性的例子例：秘书未完成交办事项就下班WHY原因例：缺少客户为中心的意识主动性及灵活性差WHEN适用于所有的目标,尤其是态度类及主管类目标常用的考核等级等级100分制5分制4分制•业绩目标可以事先进一步定义•行为目标及管理目标应该进一步定义两端定义各级定义业绩目标定义业绩目标达成描述评分杰出：超出多项目标，明显做出优异成就。整个绩效表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模5优秀：达成全部目标，其中一部分目标超出衡量标准；对于公司/部门优较大贡献4达成：达成全部目标、衡量标准和完成时间3部分达成：主要目标达成，1–2项目标、衡量标准、完成时间略有不符2未达成：有主要目标未达成1EX案例讨论还有6天即将过春节，大小老板们都不见了。心情轻松、工作压力不怎么大。但是在即将下班前业务王经理忽然接到美国客户的紧急电话,对方要求在除夕当日以FEDEX快递一批特急零件给生产线装配好出货给对方的客户;但问题是就算今天开始备料投产也要10天才能交货，何况还需要协力厂配合，更麻烦的是厂商以不接单了，因为他的员工大多数已返回家乡。王经理没有向老板请示，立即直接找协力厂沟通协调后，两个小时后形成一个可行的方案提交客户确认，并获得客户的认可。最后不负所托，在除夕当日安全快递所有订单零件；初一晚上接到客户的谢电。评估过程的十个步骤1.主管通知下属并告知如何预做准备2.主管检视有关年度绩效与发展计划，收集所有与评估讨论有关的资料、文件或信息（客户/相关部门/同事）3.员工草拟业绩目标完成情况并提供行为目标和人员管理目标的实例4.主管根据收集的信息和员工提供的资料修改绩效评估表5.主管与上级主管讨论6.公司管理层审阅部门评估分数分布情况7.主管与员工约定时间，让员工事先阅读“评估表”－结果8.主管与员工讨论9.定稿、签字10.寄送、存档绩效研判当员工无法完成目标或是符合某些标准时，应该设法找出原因、发现障碍，需求解决之道学习责难焦点展开绩效研判主管需要不断重申的要点：•评估程序中，你我是一种伙伴关系•绩效评估是一种解决问题的程序•你必须尽可能地自我评估•如何可以将工作做得更好，你比其他人更清楚•绩效评估是一种展望未来，而非流连过去，更与责难无关绩效研判与绩效改善的步骤•发掘绩效落差•找出落差的特质及奇严重程度•找出落差的可能原因（系统、员工相关的）•拟订行动计划•实施行动计划•评估问题是否已被解决•必要时，再次展开整个程序绩效落差研判要素•绩效落差是否因为员工不清楚期望、标准、权限所致？•员工是否有良好的记录？问题是否最近才发生？•是否因为技能不足所造成的结果,可以透过训练来解决？•如果员工是靠此为生，他能否绩效从事这份工作（是技能不足，还是心里或态度的问题）？•员工是否有能力学习必备的技能？•过去曾经采取什么样的补救措施？影响绩效成功与否的因素个人因素•动机强烈程度•决心•技能•专业知识•灵巧敏捷与判断的能力系统因素•不良的工作流程•过渡官僚•沟通不良•不当的工具与设备当双方意见分歧时●评分工作,在某些情况下相当主观且模糊。●对于微小差异要保留一些弹性花半个小时来争论某员工在某个项目上,应该得到3分或4分,不是很蠢吗？●如果你觉得员工的绩效不佳,而员工却认为相当完美,你们就应讨论并找出二者之间为何会有这么大的差异。●评分本身并不会促使员工进行改善,真正的价值在于评分所引起的讨论权重配置自评主管上级主管同事30％20％30％50％20％20％20％10％会有什么问题？360度评估优点：所有相关人员的意见缺点：组织内政治利益的考量真实性（沟通查证困难）适合于：高阶管理人员个人发展需求分析一般评估结果公正性不易保证的原因1.目标不明确2.目标衡量标准不明确3.目标是否沟通过4.目标是否做必要的调整5.未收集信息6.信息是否充分7.信息的真实性8.是否有持续的绩效沟通9.主管公正吗？10.员工成熟吗？如何做到过程公正性程序公正性：落实绩效管理的过程交往公正性：对所有人一视同仁●合理的解释●真诚的尊重，避免人身攻击欺骗侵犯隐私过程公正的重要性•是结果公正性的前提•引导员工的“感觉”•员工自己也很难准确地评估自己和他人的工作绩效。当过程公正时，有些员工会觉得结果比较公正－“替代效应”•增强员工对组织寄未来的信心评估面谈的基本原则●营造非正式、轻松自在的气氛/平等原则/相互理解●注意倾听、让部属开口畅言●让员工面对问题（你在他工作过程中发现的、暴露出来的）用正面的说话（适当地找“对”的部分表扬；亲切地指出问题：引导）●让他们自己评核自己●评价焦点放在事情上，而非员工的个性上基本面谈技巧•排除各种可能的干扰因素•建立和谐的气氛•明确目的与过程•聆听•提问：多用开放式询问少用封闭式询问•激励：找“对”来表扬•反馈提供事实表明影响确认理解•辅导询问员工的改进想法适当提供自己的意见具体教导解决方案共同形成行动计划高级面谈技巧•聆听•目光接触•确认理解•同理心倾听•适时激励（意外的惊喜）•支持但不承若•征求员工对自己的意见••提醒每一个人都是潜在的成功者有些人只是伪装成失败者；我们不要被这种表面现象所迷惑理解≠同意理解是沟通的前提专心倾听对方的话是理解的前提理解万岁！强制分布和末位淘汰•自然分布？•强制分布？•有弹性的强制分布？•一定要找出最差的吗？•一定要末位淘汰吗？杰克威尔奇:你可能会措失几个明星或者出现几次大的失误，但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一支伟大组织的全部秘密。有些人认为，把我们员工底部的10％淘汰出去失残酷或野蛮的行径。事实并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，者地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房贷款，这才是真正的“残酷”平衡措施不同部门间平衡高阶管理人员平衡进行评估程序常见的问题•谁可以不用评估？•没有目标怎么办？•中途换主管怎么办？•我有两个老板怎么办？•员工不同意评估结果怎么办•员工不在评估表上签字怎么办？•如何做到跨部门公平？•如何避免评估流于形式？谁可以不用评估★操