绩效监控（PPT55页)

第四章绩效监控本章主要内容概述领导风格与绩效辅导绩效沟通绩效信息的收集第一节绩效监控1、含义在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的，这就是绩效监控。2、绩效监控的目的和内容始终关注员工工作绩效该绩效周期内，确定目标完成情况3、关键点领导风格和绩效辅导水平管理者与下属的有效沟通绩效评价信息的有效性关键点领导风格和绩效辅导水平管理者与下属的有效沟通绩效评价信息的有效性第二节领导风格与绩效辅导1、绩效管理主管领导风格的选择领导权变理论认为，领导的有效性依赖于情境因素，而这些情境因素可以被分离出来，作为影响领导者行为和业绩结果的中间变量。一只狮子率领的一群绵羊可以打败一只绵羊率领的一群狮子----拿破仑1）领导情景理论领导者与成员的关系任务的结构化程度下属的特点领导者的职位权利1）领导情景理论成熟度完成任务的能力完成任务的意愿1、绩效管理主管领导风格的选择1）领导情境理论低任务高关系参与S3推销S2高任务高关系S4授权低任务低关系高任务低关系S1指示R4有能力并愿意R3有能力但不愿意R2无能力但愿意无能力且不愿意任务行为（指导行为）关系行为（支持行为）领导者行为下属的成熟度（高）（高）（低）高中低不成熟成熟1、绩效管理主管领导风格的选择2）路径----目标理论环境的权变因素任务结构正式权利系统工作群体下属的权变因素控制点经验能力受教育程度领导者行为指示型领导支持型领导参与型领导成就指向型领导工作绩效满意度工作绩效满意度工作绩效满意度2、绩效辅导指导时机①正在学习新技能时；②正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能够更加有效地完成任务时；③被安排参与一项大的或非同寻常的项目时；④面临崭新的职业发展机会时；⑤未能按照标准完成任务时；⑥弄不清工作的重要性时；⑦刚结束培训学习时。2、绩效辅导指导方式教学型指导者学习型指导者教学型指导者命令和劝说演示和帮助拓展和挑战学习型指导者鼓励和表扬图4-3指导风格返回关键点领导风格和绩效辅导水平管理者与下属的有效沟通绩效评价信息的有效性第三节绩效沟通沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息本身，让你的语言与行为引导听者产生你所希望的想法才是真正有效的沟通。编码发出者反馈解码接收者反应图4-4沟通过程模型媒介一、一般沟通双方之间的信息交流过程Attention!1、不仅传递信息2、而且传递意图（想法）------本质3、但是并非达成一致意见才是有效的沟通2、重要性二、绩效沟通1、含义：管理者与员工在共同工作的过程中分享与绩效有关的信息的过程。P1903、绩效沟通的内容我们可以通过回答以下两个问题来确定沟通的具体内容：（1）作为管理者，为了更好地履行职责，我必须从员工那里获得什么信息？（2）作为普通员工，为了更好地完成工作职责，我需要哪些信息？通过绩效沟通，管理者和员工应该能够回答以下问题：（1）工作进展情况如何？（2）绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何进行修正？（3）工作中有哪些方面进展顺利，为什么？（4）工作中出现了哪些问题，为什么？（5）员工遇到了哪些困难，应如何帮助他们克服困难？等等。•正式的绩效沟通•非正式的绩效沟通•建设性沟通4、绩效沟通的方式书面报告的特点优点缺点弥补方法不需要面对面的会谈，员工和经理不在同一地点时很适合不需要增加额外的文字工作，同时提供了记录可以培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑性和书面表达能力网络办公等现代化信息交流手段的应用，使书面报告的交流速度和效率提高大量的文字工作容易使沟通流于形式由于书面报告浪费时间而使员工感到厌烦信息从员工到经理人员的单向流动，缺乏双向的信息交流仅仅是员工和经理人员间单向的信息交流，不适应以团队组织，不能信息共享简化书面报告中的文字工作，只保留必要的报告内容，避免烦琐让员工参与进来以决定记录什么和怎样记录，赢得他们的支持使用简单明了的记事方式或结构化的表格形式当定期报告中出现危险信号或问题时，经理和员工进行面谈或电话磋商等其他方式来解决问题目标/工作任务现状困难与问题解决建议需要的支持备注工作日志姓名：职位：所属部门：序号开始时间结束时间活动内容备注重大事件说明月报返回正式面谈特点优点缺点可以进行比较深入的沟通员工会有一种受到尊重和重视的感觉，有利于建立主管和员工之间的融洽关系可以对某些比较不易公开的观点进行沟通谈论主管在面谈中可以根据员工的处境和特点，因人制宜的给予帮助如果组织或准备的不充分，容易耗费时间要求经理掌握一定的交流技巧，以保证沟通是真实的返回非正式的绩效沟通优点形式丰富多样，事件，地点灵活利用非正式沟通解决问题可以非常及时，办事效率高由于员工特别喜欢接受非正式的沟通，他往往是比较有效的而且更容易增强员工与管理者之间的亲近感，利于沟通缺点缺乏严肃性并非所有的情况都可以采用非正式沟通命令口头传递案例据说，美军1910年的一次部队的命令传递是这样的：营长对值班军官：明晚大约8点左右，哈雷慧星将可能在这个地区被看到，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。值班军官对连长：根据营长的命令，明晚8点哈雷慧星将在操场上空出现。如果下雨，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象76年才在那里出现。连长对排长：根据营长的命令，明晚8点，非凡的哈雷慧星将身穿野战服在礼堂中出现。如果操场上下雨，营长将下达另一个命令，这种命令每隔76年才会出现一次。排长对班长：明晚8点，营长将带着哈雷慧星在礼堂中出现，这是每隔76年才有的事。如果下雨，营长将命令彗星穿上野战服到操场上去。班长对士兵：在明晚8点下雨的时候，著名的76岁哈雷将军将身着野战服，开着他那“彗星”牌汽车，经过操场前往礼堂。5、建设性沟通绩效沟通应该是一种建设性的沟通——这种沟通是一种在不损害，甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用的，具有建设性意义的沟通。建设性沟通技巧在组织信息时的运用1完全性原则沟通中是否提供了全部的必要信息是否根据听者的反馈回答了所有问题是否为了实现沟通的目的而提供了必要的额外信息2对称性原则信息来源本身对于沟通双方来说是准确和可靠的沟通者应采用沟通双方都能接受的表达方式（媒介的选择、恰当的语言表达方式）建设性沟通中的三个合理定位原则12人们在沟通中存在两种倾向：问题导向：沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的方法人身导向：更多的关注于出现问题的人沟通方式有两种：自我显性的沟通方式：使用“我”，主动承担责任自我隐性的沟通方式：采用第三人称或第一人称复数，避免承担责任责任导向对事不对人三只老鼠偷油引发的管理争吵问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。结论：猫的责任。建设性沟通中的三个合理定位原则123人们在沟通中存在两种倾向：问题导向：沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的方法人身导向：更多的关注于出现问题的人沟通方式有两种：自我显性的沟通方式：使用“我”，主动承担责任自我隐性的沟通方式：采用第三人称或第一人称复数，避免承担责任a、描述客观事实、行为或环境b、描述这种行为可能产生的后果c、管理者提出一个具体的解决方式或引导员工寻找可行步骤责任导向事实导向对事不对人这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。当然这并不排除大家理性的思考与解决方案。而这个问题变得愈发有趣的另一个重要原因，就是不同群体站在不同立场、角度上的不同心态与问题认知方法。HumanResourceManagement•国际倾听协会认为，倾听（Listening）是接受口头和语言信息，确定其含义和对此作出反应的过程。•即，倾听（Listening）是指主体行为者通过听觉、视觉等媒介接收和理解沟通对方（或多方）思想、信息和情感并做出适当反馈的过程（由此可得出倾听的过程）。积极倾听HumanResourceManagement用耳朵接收听得见的声音的一种行为只有声音，没有信息被动的听不仅获得信息，而且了解情感需要技巧和训练主动的，积极的从声音开始，还有视觉倾听听与倾听的主要差别倾听技巧（1）解释。倾听者要学会用自己的词汇解释讲话者所讲的内容，从而检验自己是否理解了。（2）向对方表达认同。（3）简要概括对方表达的内容。（4）综合对方表达的内容，得出一个结论。（5）站在对方角度进行大胆的设想。牢骚也能创造高绩效？•李某，第一份工作，是在一家外资企业做实验室仪器销售。公司不大，却是小池塘里的“bigfish”，业绩在行业里一直是前2名。中餐有1小时，大家是一起吃饭的，公司老大有午后小睡的习惯，饭后就离开了。留下一大群同事在餐桌边聊天，话题很多，牢骚也很多，说老板不好的，产品有问题，客户刁难等等。李某向来不喜欢八卦，吃完饭也离开了，当时觉得这么多牢骚肯定不好，老大干嘛不管管？•后来李某离开了这家公司，也回去过几次，文化依旧，当然，业绩也一直不错，当时也纳闷：这么多牢骚，业绩还这么好？•哈佛大学心理学教授梅约曾提出“牢骚效应”，也叫“霍桑效应”，他惊奇发现：凡是公司中有对工作发牢骚的人，绩效反而比没人发牢骚或把牢骚埋在肚子里的公司要好！牢骚能产生高绩效。•美国一家企业，每隔一个月就要请员工出去吃一次比萨饼。就餐时先用一个小时让员工们彼此随意发发牢骚，也可以就管理问题提出自己的看法。他们先发泄牢骚，可能是“你上次从我那借的东西没还”，或者是“你一遇到点儿事就慌乱”等等。随后，再用一个小时发表积极的见解，并就新出现的问题提出改进的建议。举行这种“正式的宣泄集会”的费用很低，不过效果却很好。•在美国或日本的某些企业，有一种叫做HopDay（发泄日）的制度，在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率。•沟通不好会添堵，疏导才是治理拥塞的根本，看来，牢骚无论是发泄还是提建议，其本质都是沟通。只要渠道通畅，就都能取得好的效果，让企业有更好的绩效。•心理学也认为：人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。HumanResourceManagement（1）仪表和身体的外观（2）身体的姿势和步态（3）面部表情第二语言（4）目光接触（5）手势（6）触摸（7）声音（音色、音调、音量）非语言性沟通1.面部表情微微欠身－－谦恭有礼；身体后仰－－若无其事；侧转身子－－厌恶回避；手足无措－－恐惧、焦虑；双手展开的舒展状态－－有信心、能控制。直立放松－－有兴趣、有安全感。低头哈腰－－顺从。昂头踮脚－－趾高气扬、信心百倍。2.身体语言视线的方向注视时间长短3.目光接触4.人际距离亲密距离：0.45米±个人距离：0.45－1米社会距离：1－3.5米公众距离：3.5－7米某公司市场部经理（A）与销售主管（B）关于第一、二季度末