绩效管控和情境沟通

2019/9/15绩效管控和情景沟通2019/9/15不谋全局者，不足以谋一域不谋万世者，不足以谋一时2019/9/15组织规模组织年龄无序规范文化哲学智慧业商法商儒商道商圣商信仰神商弗里德曼的货币经济学实体经济符号经济未来经济企业发展历程中的经营类型及经济形态企业的经营类型及经济形态2019/9/15技术创新－－中国17大报告一大标题成本优势向技术优势的转轨中国人本风向标西方企业新动向外部形势的改变引发价值观的改变2019/9/15123能力天赋收入方式收入水平收入方式差别决定收入水平差别分工差别决定收入方式差别能力差别决定分工差别价值观的改变引发制度的演变2019/9/15绩效管理的定义绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段2019/9/15绩效管理的目的绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。指引员工的行为趋向于组织的战略目标通过对绝大多数员工的激励、指导、监督、调整员工行为以确保实现企业效益最大化2019/9/15绩效管理体系的主要目标评估过去的绩效制定绩效改进方案设定未来绩效目标建议培训发展需要系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的看法2019/9/15对于绩效管理的理解人事考核——计划经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现和思想政治进行综合的考核与评价。绩效考核——市场经济的产物。围绕员工的工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。绩效管理——除工作表现、工作成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标达成并进行持续改进。（P-D-C-A循环）美国式管理结果管理岗位责任制中国式应用高层日本式管理过程管理工作指导中国式应用中基层目标检查奖罚考核指导2019/9/15导向型战略实质型战略是盈利模式的本质……谁是我的竞争对手？其特点是什么？我们与其竞争的方法是什么？我们的核心竞争力是什么……实现战略目标的策略……组织结构清晰岗位分工明确自身工作及其相关协助性、帮助别人的工作把其制度化、工作化……品牌、资本运作、并构、国际化、多元化……发展模式商业模式战略目标任务分解竞争模式时间排程干特图项目进度表实施阶段、时间倒计时、工作监督、阴魂不散……产业分析按重要性进行揭示：竞争对手（数量、特点）行业走势（坚实的数据加自己的判断）可能的变动（不是潜在的市场）相关产业带来的影响战略分析的海洋模型绩效是整个企业运营的全部，而不仅仅是人力资源的工作。事实上，企业就是创造绩效的系统和机器！战略管理模型2019/9/15公司整体目标公司层面部门层面个人层面根据每一部门的目标和个别岗位描述相配去建立个人绩效目标根据公司整体的目标各部门的功能和BSC去决定每一部门的目标信息反馈目标修正绩效管理体系的建立将采取以自上而下的目标分解法实施绩效管理2019/9/15Impactandresult(2)绩效管控年度考核年度计划半年度计划季度计划月计划周计划日计划日考核周考核月考核季度考核半年度总裁办利润中心市场一线个体岗位成本中心董事会绩效管控模型宏观形势基础知识情境沟通问题解决2019/9/15董事会考核周期：年度资料来源：财务部及董事会Impactandresult(1)年度利润总额主营业务收入主营业务收入增长率净资产收益率战略目标实现率董事工作报告通过率董事会关键绩效考核指标2019/9/1515ModuleundVariations_EImpact(6factors)监事会财务审查计划按时完成率财务状况调查计划完成率经营管理召开会议监督次数各项监督检查报告提交及时率列席董事会议的次数监事工作报告通过率监事会关键绩效考核指标2019/9/15Impactandresult(2)绩效管控年度考核年度计划半年度计划季度计划月计划周计划日计划日考核周考核月考核季度考核半年度总裁办利润中心市场一线个体岗位成本中心董事会绩效管控模型宏观形势基础知识情境沟通问题解决2019/9/15聚成08实质性目标财务评价指标指标为了使财务利润净值5000万活动成功，完卡率净值48%我们应该如营销收入4.5亿何向股东展销售额增加20%示学习和成长评价指标目标我们将如何保员工满意度85%持我们的改革员工稳定性95%和成长的能力员工缺勤率3%客户评价指标目标为了实现我参加的数量2万们的远景，联盟的数量30我们应该如客户满意度85％何展示给顾客内部经营过程评价指标目标为了我们的股上司满意度85％东和客户满意人品85％我们应该怎样净管理开支3%内部经营聚成案例：董事会对总裁办的考核为战略绩效--BSC2019/9/1518总经办董事会生产总监财务总监客服总监营销总监总经理行政总监监事会参考资料：高层考核指标关键绩效考核指标2019/9/15二级考核事业部编制为利润中心其他的为成本中心胜任力模型岗位说明书绩效指标中高层岗位说明书参考绩效管控之一级考核－－总裁一级考核2019/9/15总裁办对下属部门的绩效考核体系总裁办确认公司发展战略客户股东营运员工设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员产品流程克服绩效障碍人员产品流程评估与监控平衡记分卡意外报告行动计划指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向短期——具体性、细节性：围绕工作本身,考勤务、方法／技术、当期业绩等。重在任务月考关乎月度奖金和浮动工资。长期——综合性、全面性：德、能、勤、绩等全面考核。重在战略目标关乎升降、奖惩、去留。各部门根据其岗位职责设定其考核体系2019/9/15Impactandresult(2)绩效管控年度考核年度计划半年度计划季度计划月计划周计划日计划日考核周考核月考核季度考核半年度总裁办利润中心市场一线个体岗位成本中心董事会绩效管控模型宏观形势基础知识情境沟通问题解决2019/9/15绩效管控之二级考核－－副总裁一级考核二级考核事业部编制为利润中心其他的为成本中心2019/9/15总裁办本职：销售管理体系的建设与实施，产品体系的整合营销，营销队伍建设与管理一、职责表述：根据集团公司的经营方向和市场发展状况，制定、规划营销中心的经营目标1、制定营销中心各业务部的年度、月度经营目标（包括业绩目标、利润率、成本和人才培养）2、根据市场需求与发展制定业务管理制度（包括指导、激励、监督、评估等）二、职责表述：产品体系的整合营销1、根据各分公司、二级公司以及研发中心的课程（产品）整合营销2、对新课程（产品）的业务流程进行设定和优化三、职责表述：业务管理工作的辅导与监控1、根据市场营销的发展状况，完善业务管理制度2、根据分公司、业务部的情况，进行目标与任务工作部署3、对歌项业务进行制定、指导、辅导、检查和监督考核、统计分析、评估四、职责表述：新分（二级）公司的市场开发五、职责表述：市场信息收集与市场分析六、职责表述：人才梯队建设七、职责表述：企业文化的推动胜任力模型岗位说明书副总裁2019/9/15权重设计(以结果为导向)业绩指标占70％管理要项占20％队伍建设占10％总分＝第一类分数＋第二类分数＋第三类分数－扣分Ａ可量化：达标100％以上优秀；不可量化：超越满意度，堪为楷模。Ｂ可量化：达标91-100%；不可量化：达到标准和要求。Ｃ可量化：达标80-90%；不可量化：时有错漏，但能及时补救。Ｄ可量化：达标65-79%；不可量化：漏洞明显，且造成工作影响。Ｅ可量化：达标65%以下；不可量化：失误严重，且造成公司损失。注：1、上述为一般评价标准。一般项目采用此标准，其他考核标准具体见“考核标准”栏目内容。2、权重较重者为当期重点考核项目。2019/9/15考核时间：2007年　4　月第一部分：考核表考核（每月进行）自评上级结果帐务处理辅导及时\准确\58765*0.6=3财务报表及时、准1597615*0.6=9预算管理控制有1066610*0.6=6财务分析每月提交55585*0.8=4成本费用控制主要项目1588815*0.8=12…………1099910*0.9=9…………1049710*0.7=7…………1068710*0.7=7…………57985*0.8=4…………1087810*0.8=85其他工作…………58665*0.6=31……2098720*0.7=14……2099920*0.9=18……1056510*0.5=5……2067620*0.6=12……1078710*0.7=7……1087710*0.7=8……1098810*0.8=81599915*0.9=13.51588815*0.8=122……1088810*0.8=83……3077730*0.7=214……2088820*0.8=165……1099910*0.9=9四、个人行为………………4二、管理要项（30%）该项为扣分项，具体内容见《员工奖惩条令》之“电网”部分三、队伍建设（20%）1人才培训与辅导…………………………23……………………考核表打分说明示例一、工作业绩(50%)1会计核算2财务管理3资金安全4税务筹划考核目标与要权重考核该项得分……（可量化）达标100％以上/（不可量化）优秀、超越满意度，堪为楷模———Ａ：9或10分（可量化）达标90-100%；/（不可量化）达到标准和要求。———Ｂ：7或8分（可量化）达标80-90%；/（不可量化）时有错漏，但能及时补救。———Ｃ：5或6分（可量化）达标65-80%；/（不可量化）漏洞明显，且造成工作影响。———Ｄ：3或4分（可量化）达标65%以下；/（不可量化）失误严重，且造成公司损失。———Ｅ：0或1或2分注：1、上述为一般评价标准。一般项目采用此标准，若有其他考核标准可附着于考核表后。2、权重较重者为当期重点考核项目。个人“自评“、“上司”打分及“结果”打分，都只需按照10分制进行打分，即按照单项满分为10分进行打分。具体可参照表格上方“ABCDE”项说明。虚线部分为计分细则，该部分由人力资源中心计算及统计。728079.5合计总分=72*50%+80*30%+79.5*20%-个人行为扣分=36+24+15.9-个人行为扣分=75.9-个人行为扣分考核类别考核项目即每一项都按照10分制打分第一大类总分总分=第一类分数+第二类分数+第三类分数-扣分单项得分=单项权重*结果分值（8分在满分10分中所占比例“结果”项分数为经个人及上级面谈达成、并经审核人确认后的该项的最终分数员工自评绩效面谈考核操作细则链接电网2019/9/151、基于组织改良的考核——评语考核法第一部分：下级自评第二部分：您对下属评价及意见（绩效面谈）（一）本月业绩完成情况及工作表现A业绩与预期的差距：（结果导向、数据说话）B原因分析：（内向思维）C改进的措施：D需要改进和发展的领域：（行为表现）（二）下月的工作目标及达成措施我们要取得什么样的成绩？我们有决心去做吗？现在情形是我们想要的结果吗？我们有什么样的选择？爱评估流程及绩效面谈2019/9/151、基于组织改良的考核——评语考核法第三部分：晋升和总结对考核结果进行相关处理（奖惩/培训/升降）优秀：1、总结和推广成功经验；2、纳入晋级及人才梯队计划。一般：1、如何提高？2、纳入进阶培训计划。较差：1、什么原因？如何改进？2、纳入提高培训计划。太差：立即调整！纳入入职培训。长期问题：