绩效管理 系统

清華大學工業工程與工程管理學系碩士班工程管理組論文口試連結績效衡量與企業實證知識的績效管理系統─某半導體公司事業中心實證研究APerformanceManagementSystemforLinkingPerformanceMeasurementandEnterpriseEmpiricalKnowledge-AnEmpiricalStudyofaBusinessUnitofaSemiconductorCompany研究生:郭仲仁學號:873869摘要本研究整合有關績效衡量與知識管理的理論及企業實務，提出一套結合績效衡量與知識管理的績效管理系統架構在論文中將企業所需的知識範圍限制在企業的實證知識，並提出與績效指標相關性作為過濾企業實證知識的基礎，如此可以確保所獲得的知識對於企業的可用性與效益性。本研究提出的整合性績效管理系統及其導入步驟，可以有效地應用於一般企業中。透過一個台灣半導體廠的個案研究，驗證了此整合性績效管理系統一方面可讓高階主管的目標落實到基層員工的績效目標及工作計劃中，另一方面亦可作為促進組織內上下層級間及功能組織間溝通與學習的管理工具。1.研究動機與目的對於企業而言，績效衡量是目標，而知識管理則是方法企業實務：先有一個績效衡量系統，再建立獨立於原有績效衡量系統外的知識管理系統，使得員工無法有效地運用這兩個提昇績效的系統無法確實掌握有助於提昇特定績效指標水準的相關知識儲存的知識缺乏聚焦，不易管理與運用，甚至不符合成本效益學術研究：多數僅單獨探討績效衡量或知識管理的課題無論就學術或實務觀點值得跳脫個別探討績效衡量或知識管理的模式從整合的角度來建立它們的關聯性架構，及發展實務上可應用的方法2.文獻回顧策略規劃與績效衡量企業的目標：創造目前及未來的利潤(Goldratt,1990)事業策略：達成經營目標的發展方向(Weihrich,1982)企業處於不同的產業生命週期，應有不同的策略重點(長田洋等,1996)績效衡量的目的：在事業策略的限制下，有效整合各組織功能資源，達成事業單位的目標(Lockamy&Cox,1994)好的績效評估指標具備(Hronce,1998)簡單與作業活動密且配合可以執行且對策略的執行有所助益平衡計分卡(Kaplan&Norton,1996)衡量的四個構面：財務面、顧客面、內部流程面及學習與成長面主要目的：使企業的策略可以具體行動化2.文獻回顧PDSA循環(Deming,1994)Shewhart的PDCA循環用於學習或改善產品與程序，可稱為PDSA循環P-計劃階段：規劃如何測試、比較或實驗D-執行階段：依計劃進行測驗、比較或實驗S-研究階段：研究執行結果是否與期望相符，若不是，則應探求問題何在A-行動階段：依據研究結果，進行變革、放棄或是重新循環。2.文獻回顧知識管理知識管理的定義：人在特定時間及狀況下，所具備的系統性構思能力(Kerr,1991)擁有者對特定領域的專業化認知(Drucker,1998)知識的層次：認知性的知識(知道該做什麼)、先進的技能(知道如何做)、對系統的了解(知道為何如此做)及自發性的創意(在乎為何如此做)(Quinn,etal.,1996)資料、資訊、知識、意義、哲學、智慧及和諧(Allee,1997)知識的型態：隱性知識及顯性知識(Nonaka,etal.,1996)外部知識、有結構的內部知識以及較無結構的內部知識(Davenport&Prusak,1998)知識的轉移：知識的轉移分成社會化、外部化、組合化及內造化四種型態(Nonaka,etal.,1996)知識轉移的重點，在於如何找出有效策略，鼓勵人們交談與傾聽(Davenport&Prusak,1998)2.文獻回顧知識管理資訊科技的運用：科技的功能在於拓展知識普及的範圍，提昇其轉移的速度。人所扮演的角色是知識科技成功的要素，所有科技工具的功能皆有其限制(Davenport&Prusak,1998)新的科技和管理方法可以結合新的軟體工具、激勵制度以及組織設計，讓專業智慧產生槓桿作用(Quinn,etal.,1996)組織與文化配合：為克服專業人士不樂意分享知識的問題，所有升遷和薪資評估都應考核對知識的參與及貢獻(Quinn,etal.,1996)公司文化的組成要素，諸如價值觀、規範以及行為模式等，亦是決定知識轉移有效性的關鍵(Davenport&Prusak,1998)知識與績效關聯：經理人可透過發展組織記憶以增進組織績效，並可善用累積的知識作為組織活動與決策的指導方針(Cross&Baird,2000)知識散佈與組織結構會影響組織績效(Rulke&Galaskiewicz,2000)2.文獻回顧歸納與績效衡量及知識管理相關探討主題能將績效衡量、知識管理以及資訊系統三者加以整合成模型並提出具體程序之研究尚付之闕如，本研究期望整合績效衡量、知識管理以及資訊系統相關文獻提出之理論與方法，提出一整合性的績效管理系統架構透過一個半導體公司事業中心個案研究與應用的方式，驗證所提出的架構、導入程序與資訊系統，在實務上的可行性與效用表2-2.文獻探討主題關聯分析(N=275)探討主題策略規劃組織績效績效衡量知識管理資訊系統責任中心01721策略規劃1013357組織績效19353績效衡量00知識管理713.整合性績效管理系統架構系統架構確保擁有的知識對於企業的績效有具體貢獻將企業所應儲存的知識範圍限制在真實發生於企業內的實證知識與企業績效指標是否相關作為過濾企業實證知識需要的基礎整合性績效管理架構以員工為中心，連結績效衡量與企業實證知識對應支援每一流程面的資訊系統績效指標資料倉儲主管及專家過濾/強化內容儲存新的實證知識績效衡量(目標)員工(管理循環)企業實證知識(方法)系統P(計劃)蒐集資料發展/選定方案績效指標1目標值實際值標竿值……績效指標k目標值實際值標竿值績效指標k作者動機與目的採行之方法引用內部知識引用外部知識自創知識貢獻績效成果績效改善值貢獻效益產生動機:發現問題發現機會依績效項目檢索實證知識依書面資料學習顯性實證知識與相關作者面對面學習隱性實證知識D(執行)執行方案S(研究)績效改善?A(行動)創造實證知識企業實證知識資料庫是否績效管理系統•檢視各績效指標之績效水準•依績效指標查詢實證知識/作者•創造/過濾/修改/儲存實證知識流程策略圖3-1.整合性績效管理架構3.整合性績效管理系統架構績效指標與企業實證知識關聯企業實證知識的定義企業內過去改善特定績效成功經驗的知識紀錄因果關係指標vs指標指標vs知識P002總資產週轉率P004毛利率K005林小明P006毛利率-晶圓測試P007毛利率-成品測試P008毛利率-配件製作P010毛利P011營業收入P012營業收入-晶圓測試P013營業收入-成品測試P014營業收入-配件製作P017測試成本差異比率K001王大同K004張淑芬K002周中文K003陳美惠P018顧客滿意度評比排名P***績效衡量指標K***企業實證知識圖示說明:指標間正相關指標間負相關指標與知識相關P052設備妥善率未達標準影響營業收入比率-成品測試P054設備利用率未達標準影響營業收入比率-成品測試績效指標資料倉儲企業實證知識資料庫圖3-2.績效指標及企業實證知識資料關聯3.整合性績效管理系統架構績效衡量面將策略目標展開為績效指標定義績效指標決定指標的權重策略目標策略成果量度(落後指標)績效驅動因素(領先指標)財務構面(20%)財1)每股盈餘同業中最高財2)每名員工盈餘同業中最高財3)降低投資風險Wafersort60MMC封裝30Finaltest10%顧客構面(40%)顧1)顧客滿意度90%(內/外部顧客)內部流程構面(20%)內1)限制資源效率99%內2)每名員工營收同業中最高內3)發展新的測試業務內4)發展MMC構裝業務內5)提昇回應顧客速度內6)退貨率10ppm內7)交期準確率99%學習與成長構面(20%)學1)專利件數6學2)改善提案比例30%每股盈餘(4%)營收組合(6%)營收(2%)淨利率(3%)新顧客爭取率(4%)顧客滿意度(15%)高毛利設備利用率(7%)舊顧客延續率(6%)目標市場佔有成長率(3%)新測試服務佔營收比例(2%)測試開發專案數(3%)顧客退貨率(5%)交期達成率(4%)高毛利設備妥善率(2%)高毛利設備維修人員數(2%)行銷計劃評等(8%)員工生產力(3%)專利申請件數(12%)改善提案比例(8%)研發佔營收百分比(5%)圖3-3.將策略目標轉換為績效指標資料來源:改編自:朱道凱譯，Kaplan,R.S.andNorton,D.P.著(1996)表3-1.績效指標定義001每股盈餘稅前淨利/平均股本財務%大生產處5%︴︴051設備妥善率未達標準影響營業收入比率-晶圓測試Σ[(標準妥善率i-實際妥善率i)*(IF實際利用率i99%,1,0)*當期時間*每小時營業收入i]/總營業收入營業收入-晶圓測試負流程%小生產一部15%︴︴100HOLDlot處理週期-成品測試AVG(LotiHold時間)生產週期-成品測試正流程小時小工程部20%權重(責任單位內)與上一層關聯指標相關性指標編號指標名稱指標定義上一層關聯指標名稱指標構面類別量度望大/小第一責任單位表3-2.績效指標權重的分配重要度客戶抱怨次數設備妥善率設備效率HOLDlot處理週期操作錯誤率專利數量相乘1/項目數權重客戶抱怨次數1.003.004.002.002.005.0034.4%設備妥善率0.331.000.330.500.503.009.1%設備效率0.253.001.004.002.005.0024.3%HOLDlot處理週期0.502.000.251.000.503.0011.7%操作錯誤率0.502.000.502.001.002.0015.5%專利數量0.200.330.200.330.501.005.0%相對重要度1:一樣重要2:略較重要3:比較重要4:重要很多5:重要太多1.120.362.490.661.760.853.整合性績效管理系統架構企業實證知識面企業實證知識主要索引-績效指標：提供員工查詢並學習過去成功改善某項(或多項)績效指標相關經驗的顯性知識次要索引-過去成功經驗知識的作者：提供員工進一步透過面對面的接觸，以了解並學習過去成功經驗中所包含的隱性知識定義企業實證知識文件的欄位表3-3.企業實證知識文件文件編號:K016關聯績效指標:P1000:Holdlot處理週期-成品測試作者:王大同日期:2001/11/01類別:績效改善報告主題:簡化報表,縮短Holdlot處理週期摘要:重新設計報表,主動告知責任者應處理的Holdlot以及所需資訊,責任者能在第一時間被告知，且能專注於所需之資訊，因此能縮短Holdlot處理週期關鍵字:報表,責任者,Holdlot,處理週期內容:動機與目的目前Holdlot處理時間占總生產週期達11%,有極大改善空間,希望探討現行Holdlot處理程序,並進一步找到關鍵的改善方法。採行之方法1.了解現行Holdlot自生產線發生時間起,直到被release為止的相關程序2.與相關處理Holdlot責任者討論,並進行腦力激盪,發現現行報表有以下缺失˙固定式報表,全廠Holdlot皆涵蓋於此,責任者需定時查看此報表,並找出由其負責處理之HoldlotID,責任者需查看3個IT系統,以判別特定LotID之相關工程資料3.與IT單位討論,獲致以下改善方案˙將2個非MESIT系統中有關處理Holdlot所需資料皆匯整傳至MES˙將現行固定式報表,改為條件式報表,Lothold一發生,即以e-mail方式通知責任者,資訊僅包含特定HoldlotID及所需工程資料貢獻績效成果由於省下被動查詢報表、在報表中搜尋lo