绩效管理(10)

绩效管理的困惑与思考目录•困惑一：绩效管理=绩效考核•困惑二：绩效考核=考试•知行合一绩效管理体系•绩效管理在企业的应用误区绩效考核陷入困境的原因1）没有明确的工作任务和目标要求。职责并不能自动产生工作内容、工作产出的数量和质量；2）没有明确的衡量员工工作成效的评价指标，考评指标与任务目标要求脱节；3）有评价指标但评价好与不好的尺度不明确——无过错、完成交给的任务、充分履行了职责、高标准地履行；4）不能在两个目标之间达成激励性契约；5）指标在处理短期和长期利益关系上有导向问题，在处理不同环节上有不公正问题。目录•困惑一：绩效管理=绩效考核•困惑二：绩效考核=考试•知行合一绩效管理体系•绩效管理在企业的应用误区目录•困惑一：绩效管理=绩效考核•困惑二：绩效考核=考试•知行合一绩效管理体系•绩效管理在企业的应用误区什么是绩效•绩:绩是指工作结果,即达成整体目标.•绩的量化是一组常数.•绩(工作结果)的表现形式:•(1)工作数量指标•(2)工作质量指标•(3)完成工作时间限定方面指标绩效包含工作结果和工作效率两层含义.•效:效是指工作效率,即以较少的投入获得较多的产出.•效的量化(效率)是一个比例指标体系.•效(效率)的表现形式:•(1)工作效率(市场占有率,回款率)•(2)管理效率(劳动生产率)•(3)机械效率(完好率,设备利用率)绩(结果)效率(投入产出比)管理不等于指挥、控制或约束；计划、组织、人事、协调、控制是管理的过程，不是管理本身；管理是通过他人做好工作的意志行为；管理是对自身资源的一种放大术，是四两拨千斤的技术；管理是交换，但又不仅仅是交换。什么是管理？什么是绩效管理绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。从本质上来说，绩效管理是一个人员管理过程，通过这个过程达到：•激励•改善•和支持员工日常工作的目的，从而使其为达成公司的统一战略目标作出贡献。绩效管理的三个组成部分一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非“一次性”事件，以监督、报告和分配绩效职责人、流程和技术与战略和绩效管理程序连接，确保交付及时可信的绩效信息的流程和技术绩效管理循环绩效管理文化绩效管理基础架构人流程技术成功支持结构绩效管理循环//文化公司发展战略•客户•营运•服务设定绩效目标•短期目标•长期目标确认绩效障碍•人员•技术•企业流程克服绩效障碍•人员•技术•企业流程监控与评估•平衡分数卡•意外报告•行动计划奖励与指导•员工评估•激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业使命一种责任，权力和义务的文化，支持接受职责和达成绩效目标绩效管理体系业务部门利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI年度营运计划销售预测销售计划部门非财务类KPI考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡计分卡公司部门每日每周每月每季度每年部门预算绩效管理报告体系战略规划部门业务规划个人绩效考核绩效管理沟通反馈修正执行绩效管理体系与公司战略的关系•有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”业务单位部门/流程业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？这个业务单位的资源请求的影响是什么？如何评估业务单位绩效？如何监控？怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联系起来？我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，质量和时间绩效的影响？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？公司公司层面关心的问题业务单位关心的问题部门预算绩效管理报告体系战略规划部门业务规划个人绩效考核绩效管理沟通执行营运计划绩效管理体系与业务规划的关系企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况绩效管理绩效管理绩效管理企业业务单位营运计划营运计划目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标基层组织部门预算绩效管理报告体系战略规划部门业务规划个人绩效考核绩效管理沟通执行预算绩效管理体系与预算的关系在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应预算是财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻战略目标公司绩效部门绩效目标1目标2目标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据部门预算绩效管理报告体系战略规划部门业务规划个人绩效考核绩效管理沟通执行年度计划与预算管理体系框架平衡计分卡财务绩效管理报表体系公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，使管理层能够及时获得企业经营的信息，督促各部门完成绩效的目标在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡计分卡报表报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异，起到向管理层及时预警、有效监控的作用财务季报表平衡计分卡月报表财务月报表收入周报表平衡计分卡季报表财务年报表平衡计分卡年报表月度季度年度考核频率每周部门预算绩效管理报告体系战略规划部门业务规划个人绩效考核绩效管理沟通执行绩效管理报表体系－平衡计分卡月报表制表部门：制表人：日期：第期单位：评估对象评估目标评估指标权重系数计划目标值实际发生值数据来源非传统业务收入增长率利润完成率利润收入率净资产收益率关键客户实现的收入比重股票承销业务的市场占有率股票、基金交易量的市场占有率人员发展员工流动率平衡分数卡月报表公司财务表现客户市场2000年度财富全球1000强中，40％的公司都采用了平衡计分卡的方法来控制企业的绩效资料来源：GartnerGroupInc.平衡计分卡的概念•平衡计分卡是一种合理有效的绩效测评工具•平衡计分卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？人员与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？资料来源：R.S.Kaplan和D.P.NortonusingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡计分卡－由战略导出的四个方面愿景与战略平衡计分卡－四个方面的关系团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的经营活动满意的客户高盈利充足的现金流量提高员工劳动生产力财务方面客户市场方面内部管理方面员工/学习方面平衡计分卡—考核层面之间的联系公司业务部门部门关键流程•成本•质量•时间运用平衡计分卡将公司目标分解至业务部门针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？客户我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？学习与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？学习与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？愿景与战略财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？客户我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？学习与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？学习与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？愿景与战略公司关键流程•成本•质量•时间分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指标的实现绩效管理循环公司发展战略•客户•营运•服务设定绩效目标•短期目标•长期目标确认绩效障碍•人员•技术•企业流程及组织架构克服绩效障碍•人员•技术•企业流程及组织架构监控与评估•平衡计分卡•意外报告•行动计划奖励与指导•员工评估•激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业使命(1)设定绩效目标设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:–关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程–关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法–关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进绩效管理循环公司发展战略•客户•营运•服务设定绩效目标•短期目标•长期目标确认绩效障碍•人员•技术•企业流程克服绩效障碍•人员•技术•企业流程监控与评估•平衡分数卡•意外报告•行动计划奖励与指导•员工评估•激励制度企业愿景企业使命绩效管理的思考：目标&诚信•设定更高的目标的确可以促进公司的成长，而且目标设定在指导和激励员工方面的作用也是众所周知。但是，我们要倍加小心—简单的目标设定往往成为不道德行为滋长的温床，尤其是附带奖励措施的目标设定。•例子：经理们为了满足华尔街分析师所设定的季度目标而作假账，结果被抓；销售人员虚报销售数据；生产商将未做好的产品包装发运；维修中心对产品作不必要的维修；所有的这些都是为了达到内部或外部的一下考核指标。•研究表明：“目标的实现