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绩效管理讲座企业领导力与激励机制的构建可生成的内容以及情况沈登学教授简介知识结构：1.大学本科所学专业：工程管理；2.硕士所学专业：心理学，个性与管理心理学；3.博士所学专业：人力资源管理与组织行为。四川大学心理健康研究所管理心理学室主任四川经济干部学院兼职教授成都信息工学院人力资源与心理应用研究所所长中国心理学会会员国际行为研究学会会员接受各家媒体采访著有：《领导管理心理学》、《组织行为学》、《个性塑造与潜能发挥》、《行政文化学》、《人力资源管理心理学》、《职业生涯设计学》、《市场心理学》各类论文近100篇人力资源管理系统图企业战略目标职位轮廓人力资源规划人员招聘参数绩效管理职位评估绩效指标的形成薪酬体系培训与开发某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。最近，该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了比较，其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图一、人力资源管理中的核心理念1.人本管理2.合理配置人尽其才3.提高人的工作生活质量4.协调合作，团队精神以人为核心尊重人的士气尊重人的激情1.管理理论的的演变“工具人”——大棒式管理“经济人”——定额管理“社会人”——人际关系管理“自动人”——人本管理“复杂人”——权变管理3.人力资源管理4.人力资本：具有经济价值的个人知识、经验、经历、技巧和能力5.人才测评人格、能力、素质量的管理质的管理(人的心理行为的管理)EPQ16PFMMPACPA几个社会问题•积极性低•有本事的感压抑•想跳槽•执行力差•改错题（本题共2题，每小题5分，共10分）•1、绩效考评方法在实际应用中，可能出现以下各种偏误：分布误差，包括宽厚误差、苛严误差和自我中心效应：晕轮误差，是指考评中出现的所谓的“以时点代替时段”的现象：个人偏见，这种误差总是对受评者产生不利的影响；优先效应，是指考评者根据受评者最近的绩效信息，对其考评期内的全部行为作出的总评价：近期效应，是指考评者根据受评者最初的绩效信息，对其考评期内的全部行为作出的总评价；后继效应，是指被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。•请指出上述描述存在的5处错误，并加以改正。（5分）一、基本理念和认识二、基本方法三、几个重要环节绩效管理在HR体系中的位置薪资制度晋升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩效管理绩效评估中常见的人为偏差•晕轮效应•居中趋势•偏松或偏紧倾向•个人偏见•近期行为偏见•我同心理绩效管理战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到南方的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2002年我们应该达到什么目标？2003年我们应该达到什么目标？2004年我们应该达到什么目标？行政中心的目标是什么？营销中心的目标是什么？品管部的目标是什么？生产中心的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？……承接性完整性配合性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。制定目标管理体系目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程企业目标体系关系示意图战术目标体系年度目标中期战略目标长期战略目标企业愿景公司目标各部门目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法个人目标实施考核组织目标的使命：激发和影响职工的行为，把企业的目标变成每个职工自己的需要，把企业的利益与满足职工个人的需求巧妙地结合起来，使职工自愿地为企业效力，并通过不断地激励，维持和延续这种行为的目标导向。激励机制的建立1.绩效考核2.薪酬设计3.调查了解需要几个公式推荐：1.新增工资=增加基数(岗位系数+技能系数+年工系数+……)×业绩S=Q(+++……)×W2.技能=适用率×技能率×效率绩效考评实施过程与方法目标设计（工作目标行为绩效）过程监控（激励、反馈、辅导）实施考核（工作表现与薪酬挂钩）激励发展（薪酬发展）绩效评估的来历•绩效评估系统的创始人是苏格兰企业家罗伯特•欧文（RobertOwen）。19世纪初，为了检查他手下雇员的“坏表现”，欧文在机器上安装了一块四周分别用白、黄、蓝、黑4种颜色涂成的木板。每天将对应于工作表现的颜色转向通道，以此反映工人前一天的生产。其中，黑色表示差，蓝色意味着一般（平均），黄色表示良好，而白色代表优秀。•绩效评估是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据，即绩效评估是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。人力资源绩效管理体系我们要达成什么目标？(绩效指标制定)我们做得怎样了？(绩效评估)支持评估目标结果下一步?(不断激励和提升才有发展)我们需要什么样的技能?(技能审计)我们如何去提高技能?(个人与集体的发展计划)人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力1，定义•从内涵上说就是对人与事的搭配进行评价，即对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上看，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、积聚、分析和评价。•一般说来，绩效考评是通过对照工作的目标或绩效的标准，采用科学的方法，评定员工个人和组织的工作目标完成情况、员工和组织的工作职责履行程度、员工个人的发展情况、组织的运转效率等，并将评定结果反馈给员工与组织，提出相应的改进措施的过程。主要涉及企业员工的思想品德、工作能力、工作态度、工作成绩等方面（德、能、勤、绩），这个过程可以起到检查及控制的作用。问题：什么叫绩效？能力素质态度行为员工业绩外部环境内部条件德、能、勤、绩管理人员•德（精神和品格）•能（组织和协调）•勤（追求与态度）•绩（结果与效果）一般员工•德（精神和品格）•能（能力和态度）•勤（勤奋与努力）•绩（结果与业绩）管理人员：“德”•公平、公正处理问题的精神•开拓精神、不争权夺利的心态•以公司为重、献身工作的精神•关心员工、帮助下属发展的精神•诚实、自信、果断、勤奋的精神管理人员：“能”•远见的预测能力•出谋划策和决策的能力•判断分析和解决问题的能力•开发下属和激发潜能的能力•有效进行沟通和理解的能力管理人员：“勤”•勤于动脑筋思考问题、出主意、想办法•勤于深入现场，了解市场、产品和顾客•勤于探讨工作和听取各方面的意见和建议•勤于学习和了解信息，为单位和自己发展所用•勤于遵纪守时，提高工作效率管理人员：“绩”•不断努力增加利润、降低成本的成绩•适时设立新目标，使组织不断发展的成绩•圆满、提前或按时完成任务的成绩•带领员工攻克难点、开源节流的成绩一般员工：“德”•热爱企业，以企业为家的精神•服从管理，勇于提出建议的精神•努力工作，不讨价还价的精神•开拓创新，处处考虑成本的精神•团结互助，协调共处共进的精神一般员工：“能”•理解意图，完成任务的能力•独立工作，解决处理问题的能力•主动进取，研究分析问题的能力•吃苦耐劳，连续作战的能力•实干肯干，主动和巧干的能力一般员工：“勤”•勤于钻研业务、产品、生产问题•勤于动脑，帮助上级出主意，想办法•勤于工作饱满，工作有序，守时守纪•勤于用效率和效益要求自己的工作•勤于参与组织的活动，与其他员工沟通一般员工：“绩”•完成已定任务和超额完成任务的业绩•完成上级临时指派的任务•为企业组织创造成本效益的成绩•创新、开发新领域的业绩•单位积累工作量和年递进的业绩管理人员的能力•基层管理人员•中层管理人员•高层管理人员基层管理人员（8种能力）一格级能资力管理不同员工的能力矛盾处理团队协调影响力/谈判能力人力资源管理能力基格本能资力语言沟通能力写作能力解决问题的能力中层管理人员（17种能力）基层管理人员的资格能力中级资格能力思想创新能力内控与诚实计划分析能力财务管理能力建立伙伴关系技术管理能力基本资格能力领导能力人际关系能力自主意识的能力高层管理人员（23种能力）•一级资格能力•中级资格能力•高级资格能力远见的预测准确的分析果断的决策•基本资格能力灵活性果断性技术能力绩效考核的一般程序制定考核计划建立绩效考核指标体系确定评估方法进行绩效的分析评价绩效考核结果的反馈程序收集信息资料绩效考核结果的运用绩效考核的主要方法一、分级法1.排序法2.代表人物比较法3.两相比较法（配对比较法）4.强制正态分布法（强制分配法）二、清单考核法1.简单清单法2.加权总计评分清单法三、量表考核法四、针对不同考核者的考核方法1.主管考核法2.民意测验法3.360°考核法4.评语法5.行为锚定评分法（BARS）一、目标管理•目标管理是由美国加州克莱蒙特研究生著名的管理专家彼得·德鲁克博士于1954年在《管理的实践》一书中提出来的。“每一项工作都必须为达到总目标而展开”。因此，衡量一个管理者是否称职，就要看他对总目标的贡献如何。目标管理是依靠管理组织的上层人员和下层人员一起辨明他们的共同目标，根据每个管理人员对自己成果的预想来规定每个人的主要工作职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。•目标管理也是一种有效的绩效评估方式。由于每个人都知道自己的目标，因而对自己完成目标的情况也很清楚。实行目标管理的目的在于通过各级目标的制定、评估、鉴定、实现，激发全体成员的愿望和热情，使其发现自己为组织实现目标而工作的价值和责任，并在工作中实行“自我控制”，从中得到满足感，更好地为实现组织的总目标作出自己的贡献。二、岗位绩效指数化法被评估者姓名现任职务所属单位评估期间从年月至年月评估时间年月日原定目标设定要素目标难度达标情况努力程度外界影响权重小计原定目标设定要求未完成完成超额完成不努力一般努力有利一般不利评估单位签章：评估负责人签章：知识技能(W1)W1j(j=1,2)W11:知识水平W12:技能水平业绩(W2)W2j(j=1,2,…,5)W21:目标达成度W22:工作品质W23:工作方法W24:工作数量W25:工作效率能力(W3)W3j(j=1,2,…,4)W31:理解力W32:判断力W33:计划力W34:协调力表现(W4)W4j(j=1,2,…,4)W31:服从性W32:协作性W33:积极性W34:责任性个性(W5)W5j(j=1)表现(W6)W6j(j=1,2,…,5)W61:人际关系W62:协作精神W63:个人修养W64:受职员尊重程度W65:对公司态度绩效考核指标体系一级指标二级指标管理人员和技术人员考核的指标体系和权重体系管理人员的权重体系(Vi)指标体系(Wi)技术人员的权重体系(Vi)0.15知识技能0.300.30业绩0.150.15表现0.200.15能力0.150.10个性0.100.15品德0.10∑vi=1∑vi=16161举例说明绩效考核中的指标体系及其权重体系一级指标权重二级指标权重三级指标权重思维能力（U1）0.4逻辑思维（U11）0.6理解能力（U111)0.3判断能力（U112)0.3决断能力（U113)0.4创造性思维（U12)0.4创造能力（U121)0.3计划能力（U122）0.4开发能力（U123）0.3从事工作能力（U2）0.6交际能力（U21)0.4表达能力（U211）0.4谈判能力（U212）0.4涉外能力（U213）0.2领导能力（U22)0.6组织能力（U221）0.4管理能力（U222）0.3协调能力（U223）0.3绩效考核与传统人事考核的区别•绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。•绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。传统的人事考核更关注于考核本身。•绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。绩效考核与传统人事考核的区别（